Die Rückkehr ins Büro wird gegenwärtig anders diskutiert als noch vor zwei Jahren. Damals ging es in den meisten HR-Abteilungen noch darum, ob Homeoffice überhaupt dauerhaft funktioniert. Heute müssen HR-Teams Präsenzquoten definieren, Büroflächen wirtschaftlich nutzen, Mitbestimmungsrechte wahren und gleichzeitig die Erwartungen unterschiedlicher Belegschaftsgruppen bedienen. In Deutschland arbeiten immer noch rund ein Viertel der Beschäftigten zumindest teilweise mobil, Tendenz stabil. Für die People-Teams heißt das: Hybrid Work ist keine Übergangslösung mehr, sondern ein dauerhaftes Betriebsmodell, das aktiv gestaltet werden will.
Präsenzsteuerung zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Zahlreiche Unternehmen haben in den vergangenen zwei Jahren Präsenzregelungen getroffen, etwa drei Bürotage pro Woche oder Ankertage im Team. In der Praxis wird jedoch häufig eine Lücke zwischen Regel und Wirklichkeit deutlich. Vorgaben werden von den Führungskräften sehr unterschiedlich interpretiert, Meetings finden nach wie vor remote statt und die tatsächliche Flächenauslastung liegt oft meilenweit von den anvisierten Zielquoten entfernt.
Für HR stellt dies ein echtes Problem dar. Ohne empirisch belastbare Daten zur Flächennutzung kann man Präsenzvorgaben weder plausibilisieren noch Anpassungen vornehmen. Durchschnittliche Auslastung pro Wochentag, Peak Occupancy, Verhältnis von gebuchten zu tatsächlich benutzten Arbeitsplätzen werden zu zentralen Kennzahlen. Eine strukturierte Arbeitsplatzbuchung mit Flexopus gibt genau die Datenbasis her, die HR- und Facility-Teams brauchen, um Entscheidungen über Präsenzmodelle auf nachweisbare Nutzung anstatt auf Vermutungen zu stützen.
Noch ein Punkt: Fairness. Wenn Teams nur an gewissen Tagen ins Büro kommen, kommt es zu Engpässen. Wer zuerst bucht, sichert sich den besten Platz, wer später kommt, hat das Nachsehen und muss ausweichen oder zuhause bleiben. Hier sollte HR klare Prioritätsregeln aufstellen, z.B. Kontingente für Teams, gewisse Plätze für Menschen mit Einschränkungen oder rotierende Buchungsfenster.
Flächenstrategie und Mitbestimmung
Eine der offensichtlichsten Folgen hybrider Arbeit ist der Rückgang von Bürofläche. Viele Unternehmen reduzieren ihren Flächenbedarf um 20 bis 30 Prozent, sobald zuverlässige Nutzungsdaten vorliegen. Für die Personaler ist das aber kein reines Immobilienthema: Jede Veränderung in der Arbeitsplatzstruktur berührt auch die Rechte der Beschäftigten.
Nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung technischer Einrichtungen, die das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten beobachten können. Dazu zählen in vielen Fällen auch Buchungssysteme, weil sie personenbezogene Nutzungsdaten erzeugen. Deshalb sollte eine saubere Betriebsvereinbarung regeln, welche Daten erhoben, wie lange sie gespeichert und wer darauf Zugriff hat. Ohne diese Basis setzen sich Unternehmen nicht nur rechtlichen Auseinandersetzungen aus, sie verlieren auch das Vertrauen der eigenen Belegschaft.
Zusätzliche Vorgaben macht die Arbeitsstättenverordnung. Sie regelt Mindestflächen, Lichtverhältnisse und ergonomische Anforderungen, die auch für Shared-Desk-Konzepte gelten müssen. Hier arbeitet das HR eng zusammen mit dem Arbeitsschutz und dem Facility Management, um zu prüfen, ob sich geteilte Arbeitsplätze an die besonderen Bedürfnisse einzelner Mitarbeitender anpassen lassen, etwa durch höhenverstellbare Tische oder ergonomische Stühle.
Erwartungsmanagement in einer heterogenen Belegschaft
Die Erwartungen an das Büro gehen stark auseinander, je nach Berufsgruppe, Lebensphase oder Hierarchiestufe. Jüngere Beschäftigte suchen oft nach Austausch vor Ort, weil sie Onboarding- und Netzwerkerfahrungen und Sichtbarkeit gewinnen wollen. Eltern mit langen Pendelzeiten wünschen sich hingegen planbare Homeoffice-Tage. Fachkräfte in hochkonzentrierter Arbeit berichten regelmäßig in Befragungen wie dem Randstad Workmonitor, dass das Büro sich für Deep Work nur mäßig eignet.
Für HR entsteht daraus die Herausforderung, differenzierte Angebote zu kreieren, ohne den Teamgeist zu gefährden. Gute Erfahrungen machen Unternehmen mit Modellen, die auf drei Stufen basieren:
- klare Rahmenbedingungen auf Unternehmenslevel wie ein Mindestmaß an Präsenz
- teamspezifische Vereinbarungen, die sich am tatsächlichen Arbeitsalltag orientieren
- individuelle Regelungen für Sonderfälle, die dokumentiert und nachvollziehbar sind.
Ein viel zu oft vernachlässigter Aspekt ist die Kommunikation über die Datenlage. Wenn HR offenlegt, warum diese oder jene Regelung getroffen wurde, wie die tatsächliche Auslastung aussieht und welche Auswirkungen die Präsenztage auf die Zusammenarbeit haben, sinkt der Widerstand gegen diese Regelung erheblich. Belegschaften akzeptieren Regeln wesentlich eher, wenn die Basis nachvollziehbar ist.
