Dr. Matthias Meifert blickt dorthin, wo es für viele Organisationen unangenehm wird. Während Strategien auf Hochglanz poliert werden und neue Tools eingeführt werden, scheitert Veränderung oft an etwas viel Grundsätzlicherem. An Strukturen, die Geschwindigkeit verhindern. An Führung, die Orientierung verspricht, aber Unsicherheit produziert. Und an einer Kultur, die Wandel predigt, aber Stabilität erzwingt.
Was nach außen wie Transformation aussieht, bleibt im Inneren häufig ein gut verpackter Stillstand. Entscheidungen dauern zu lange, Verantwortung wird nach oben geschoben und echte Anpassungsfähigkeit bleibt Wunschdenken. Genau hier setzt Meifert an. Mit einem Blick, der Klarheit schafft und mit Aussagen, die unbequem sind, aber genau deshalb treffen.
Interview mit Dr. Matthias Meifert
Warum brauchen Organisationen heute neue Formen von Führung und
Zusammenarbeit?
Organisationen stehen seit jeher vor der Herausforderung, sich auf eine Zukunft vorzubereiten, die sie noch nicht kennen. Neu ist heute jedoch das Tempo, mit dem sich diese Zukunft verändert. Spätestens seit der Digitalisierung erleben wir, dass Innovationszyklen immer kürzer werden.
Mit den aktuellen Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz hat sich diese Dynamik noch einmal deutlich verschärft. Für Organisationen bedeutet das: Sie müssen in der Lage sein, sich schnell anzupassen und in kurzer Zeit neue Antworten auf veränderte Rahmenbedingungen finden. Genau deshalb brauchen Organisationen neue Formen von Führung und Zusammenarbeit.
Wer in starren, klassisch hierarchischen Strukturen verharrt, in denen nur wenige an der Spitze entscheiden, wird kaum die Geschwindigkeit entwickeln, die heute notwendig ist. Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit lassen sich unter diesen Bedingungen nur schwer herstellen.
Zukunftsfähig sind Organisationen deshalb vor allem dann, wenn sie adaptionsfähig werden, also in der Lage sind, sich schnell auf neue Bedingungen einzustellen. Neue Formen von Führung und Zusammenarbeit sind dafür keine Kür, sondern eine zentrale Voraussetzung.
Was unterscheidet moderne Organisationen von klassischen hierarchischen Strukturen?
Der zentrale Unterschied liegt in der Adaptionsfähigkeit. Moderne Organisationen sind so aufgestellt, dass sie schneller auf Veränderungen im Markt und im Umfeld reagieren können als klassisch-hierarchische Strukturen.
Natürlich können auch hierarchische Organisationen anpassungsfähig sein, doch das gilt nur solange wenige Entscheidungsträger an der Spitze das Tempo und die Komplexität der Veränderungen noch bewältigen.
Genau das wird in der heutigen Realität immer unwahrscheinlicher. Märkte verändern sich zu schnell, Anforderungen werden zu komplex, und das Wissen darüber, was zu tun ist, sitzt meist nicht an einer einzigen Stelle im Unternehmen.
Deshalb setzen moderne Organisationen stärker auf Delegation: Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Expertise vorhanden ist. Genau daraus speist sich ihre Stärke.
Agilität und neue Innovationsmethoden sind deshalb keineswegs überholte Moden, sondern weiterhin zentrale Bausteine zukunftsfähiger Organisationen.
Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ist die Versuchung groß, wieder stärker top-down zu führen. Doch dieser Reflex hilft nur scheinbar. Wenn Organisationen langfristig anpassungsfähig bleiben wollen, müssen sie genau jene Strukturen stärken, die schnelle und kompetente Entscheidungen ermöglichen.
Moderne Organisationen unterscheiden sich deshalb vor allem durch ihre Fähigkeit, sich rasch auf neue Gegebenheiten einzustellen und das ist heute entscheidender denn je.
Welche Rolle spielt Unternehmenskultur für nachhaltigen Unternehmenserfolg?
Der Satz, Kultur verspeise die Strategie zum Frühstück, ist inzwischen fast schon ein Klassiker, und er stimmt in weiten Teilen. Aus systemischer Sicht ließe sich sogar ergänzen: Auch die Struktur und Formalisierung einer Organisation prägt entscheidend, was kulturell überhaupt möglich ist. Kultur entsteht also nicht im luftleeren Raum, sondern wird durch Regeln, Strategie und Strukturen mitgeformt.
Für nachhaltigen Unternehmenserfolg spielt Unternehmenskultur eine Schlüsselrolle.
Denn in ihr zeigt sich, wie anpassungsfähig eine Organisation tatsächlich ist: Reagiert sie schnell oder langsam auf Veränderungen? Trifft sie klare Entscheidungen? Ist sie bereit, sich von alten Gewohnheiten und überholten Mustern zu verabschieden?
All das ist zutiefst kulturell geprägt. Gerade in einer Zeit, in der Unternehmen sich immer schneller auf neue Marktbedingungen einstellen müssen, wird Kultur zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ihre Bedeutung für nachhaltigen Erfolg ist deshalb kaum zu überschätzen.
Dr. Matthias Meifert stellt Führung neu in Frage
Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer, echte Transformation umzusetzen?
Vielen Unternehmen fällt es schwer, echte Transformationen umzusetzen, weil Veränderungen grundsätzlich eine Herausforderung für Menschen darstellen. Wir sind nicht dafür gemacht, permanent im Wandel zu leben.
Im Alltag suchen viele Menschen eher nach Stabilität und Verlässlichkeit: Sie fahren immer wieder an denselben Urlaubsort, bleiben über viele Jahre in Beziehungen, bauen ein Haus und in der Regel kein zweites. Diese menschliche Grundtendenz wirkt auch in Organisationen.
Genau darin liegt der Kern des Problems: Transformation ist nie nur ein organisatorisches Projekt, sondern immer auch eine persönliche Zumutung. Sie verlangt, Gewohntes loszulassen, Unsicherheit auszuhalten und neue Wege zu akzeptieren. Das fällt vielen schwer, und damit auch Unternehmen.
Hinzu kommt, dass Transformationen oft nicht gut geführt werden. Wenn Orientierung fehlt, Führung uneindeutig bleibt oder Kommunikation nicht trägt, entstehen schnell Widerstände.
Und selbst dort, wo Veränderungen professionell angestoßen werden, bildet sich häufig eine irrationale Echokammer: Gerüchte machen die Runde, Entscheidungen werden fehlinterpretiert, Signale falsch gedeutet. Genau das bremst Transformationsprozesse immer wieder aus.
Was müssen Führungskräfte heute anders machen als noch vor zehn Jahren?
Führungskräfte müssen heute sicher einiges anders machen als noch vor zehn Jahren, aber sie sollten sich dabei nicht vom Zeitgeist treiben lassen. Die Erwartungen an Führung sind inzwischen immens:
Mal soll die Führungskraft Coach sein, mal Fürsorgende:r, mal Inspirationgebende:r, mal Sinnstifter:in, mal kollegiale:r Partner:in. Führung wird heute mit immer neuen Rollen und Hoffnungen aufgeladen.
Das Problem ist: Dabei gerät leicht aus dem Blick, worum es bei Führung im Kern eigentlich geht. Die grundlegende Aufgabe von Führung hat sich nämlich nicht verändert: Sie besteht darin, in Organisationen gemeinsames Handeln zu ermöglichen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Das galt vor zehn Jahren, und das gilt auch heute noch.
Natürlich haben sich die Rahmenbedingungen deutlich verändert. Die
Innovationsgeschwindigkeit ist höher, technologische Möglichkeiten entwickeln sich rasant, und jüngere Generationen kommen mit anderen Erwartungen in Organisationen.
Deshalb muss Führung heute anders akzentuiert werden: Wahrscheinlich dialogischer, situativer, partizipativer und anschlussfähiger als früher.
Gleichzeitig sollte dabei das eigentliche Ziel von Führung nicht aus dem Blick geraten.
Führung muss sich weiterentwickeln, darf sich aber nicht in immer neuen Anforderungen und Rollenbildern so sehr verwässern, dass ihre Kernaufgabe unscharf wird. Führungskräfte müssen heute also einiges anders machen, aber ohne den grundlegenden Zweck von Führung aus den Augen zu verlieren.
Wenn Unternehmen ihre Organisation zukunftsfähig gestalten möchten,
was wäre der erste Schritt und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Wer als Unternehmen die eigene Zukunft aktiv gestalten will, sollte nicht mit Maßnahmen beginnen, sondern mit Ehrlichkeit. Der erste Schritt ist eine schonungslose Bestandsaufnahme:
- Wo stehen wir wirklich?
- Was sind unsere Stärken, wo liegen unsere Schwächen, welche Risiken sehen wir
- und welche Chancen ergeben sich daraus?
Aus dieser Analyse heraus braucht es dann eine fundierte Diskussion darüber, wohin die Reise gehen soll. Dabei stehen Fragen der Strategie und eines klaren Zielbildes im Mittelpunkt. Erst wenn Einigkeit darüber besteht, welche Richtung eingeschlagen werden soll, entsteht ein belastbarer Rahmen, in dem sich die Organisation weiterentwickeln kann.
Damit ist die eigentliche Veränderung noch nicht geschafft. Eine klare Analyse und ein tragfähiger Rahmen machen eine Organisation noch nicht automatisch adaptionsfähig.
Aber genau dort beginnt die ernsthafte Arbeit an Zukunftssicherung und Transformation. Wer mit uns dazu ins Gespräch kommen möchte, erreicht uns und mich über unsere Homepage.
Über Dr. Matthias Meifert
Matthias Meifert ist ein deutscher Unternehmensberater, Wirtschaftswissenschaftler und geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper GmbH & Co. KGaA, einem auf Transformations- und Personalmanagements spezialisiertes Beratungsunternehmen.
