Es gibt einen Satz, der in Vorstellungsgesprächen für HR-Positionen seit Jahrzehnten zuverlässig auftaucht: „Ich arbeite einfach gerne mit Menschen.“ So ehrlich und gut gemeint die Aussage auch scheint, zeigt sie jedoch, dass jemand sein Berufsbild nicht vollständig verstanden hat.
Faktisch stehen die Human-Resources-Abteilungen vor einer strukturellen Neuausrichtung, die weit über soziale Kompetenz hinausgeht. Vielen Betrieben ist dies noch nicht präsent, aber spätestens mit der nächsten regulatorischen Anforderung wird klar: Hier fehlen jetzt die Werkzeuge, um sie umzusetzen.
Das Bild, das HR von sich gezeichnet hat
Für das Verständnis von HR als strategischem Partner ist vorab der unbequeme Blick nach innen erforderlich. Geschäftsleitungen sehen in ihrer Personalabteilung allzuoft nur die Verantwortlichen für die administrative Umsetzung von Personalentscheidungen – ein Zustand, den die HR selbst mit zu verantworten hat.
Frank Kohl-Boas, Advisory Partner bei der HR Recruitment & Interim AG, hat diese Entwicklung im Rahmen seiner Präsidiumstätigkeit im Bundesverband der Personalarbeit e.V. lange beobachtet und früh gemahnt: „Nicht wenige Kolleginnen und Kollegen haben das ein Stück weit selbst zu verantworten, weil sie die erforderlichen Kompetenzen nicht entwickelt haben. Vertriebs- und Marketingdenken, das Verständnis für Geschäftsmodelle, für strategische Unternehmensführung: allesamt Bestandteile der Sprache der Geschäftsführung. Beherrscht die HR diese Sprache nicht, wird sie kein respektiertes Mitglied der Führungsebene.“
Das Kompetenzprofil zahlreicher Personalabteilungen spiegelt ein Berufsbild wider, das für eine andere Zeit entworfen wurde: kommunikationsstark, empathisch, konsensorientiert. Alle richtigen und wichtigen Eigenschaften, wenngleich ohne solide Kenntnisse in Datenanalyse, Prozessdesign und betriebswirtschaftlichem Denken, lassen die Teilhabe am Entscheidertisch in den Sternen stehen.
Neue Anforderungen, alte Profile
Der HR-Wandel hat konkrete, bereits laufende Treiber. Ein Beispiel: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie, die 2026 in nationales Recht umgesetzt werden muss, verpflichtet Unternehmen zu einem umfangreicheren Reporting ihrer Gehaltsstrukturen und verlangt zugleich eine Systematik bei Gehaltsfindung und -entwicklung, die weder Frauen noch Männer benachteiligt.
Fehlen belastbare Gehaltsanalysen, systematisch aufbereitete Gehaltsbestandteile sowie Durchschnittswerte, Gehaltsbänder und Vergleichsgruppen, riskiert die Personalabteilung einen Gesetzesverstoß mit Folgen, die noch Jahre nachwirken.
Kohl-Boas, der als Compensation & Benefits Manager die AT-Vergütung in mehreren Konzernen mitverantwortet hat und auch selbst in mehreren Tarifkommissionen tätig war, kennt die Dimension: „Die Entgelttransparenzrichtlinie kann schnell zum echten Stresstest für jede Personalabteilung werden, wenn es an der notwendigen Datenkompetenz, dem erforderlichen Prozessverständnis und der Fähigkeit, eine Vergütungsarchitektur zu entwickeln, fehlt. Eine unangenehme Situation, die vermeidbar ist.“
Ergänzend sorgt der Fachkräftemangel dafür, dass HR in eine Schieflage gerät. Auch hier fehlen Spezialisten an allen Enden. Während HR-Generalisten verfügbar sind, mangelt es an Expertinnen und Experten in Compensation & Benefits, HR-Analytics und Entgeltabrechnung. Kurz gesagt: Der Bereich Daten und Digitalisierung bleibt in dem Ressort unterbesetzt.
Letztlich war es auch nicht anders zu erwarten, denn Analysekompetenz wurde über zu viele Jahre hinweg nur als optionale Zusatzqualifikation angesehen.
Die real wachsende Kompetenzlücke
Betriebe, die heute eine erfahrene Spezialistin für Compensation & Benefits oder einen HR-Datenanalysten suchen, erleben den Engpass unmittelbar. Diese Profile sind kaum zu finden. Kurzfristige Erleichterung bringen Freiberufler, bei denen jedoch eine strukturelle Beständigkeit nicht erreicht werden kann.
Kohl-Boas beobachtet verstärkt eine engere Zusammenarbeit von HR und IT: „Den Wunsch, die Personalarbeit zu digitalisieren und datengetrieben zu betreiben, gibt es seit den ersten Anfängen der HR-Analytics. Da Kollegen mit KI-Kompetenzen und analytischem Denken auch in allen anderen Abteilungen einer Organisation gesucht werden, wächst die Bereitschaft zur internen Kooperation, gerade mit und für die Personalabteilung.“
Die neue HR-Persönlichkeit: Hybrid aus Empathie und Analytik
Gewiss soll Empathie nicht nur durch Algorithmen ersetzt werden, beides sollte nebeneinander existieren und abrufbar sein. Heutzutage muss die HR-Fachkraft in Prozessen denken, mit Zahlen argumentieren, Geschäftsmodelle verstehen und gleichzeitig zuhören. Basierend darauf entsteht ein Verständnis, warum Schlüsselpositionen eine Investition bedeuten oder Vergütungsmodelle gerechte sowie wettbewerbsfähige Eigenschaften aufweisen müssen.
Dies vorausgesetzt, kann die Geschäftsführung mit Fakten statt mit vagem Bauchgefühl überzeugt werden. Das gelingt allerdings nur, wenn die Kompetenzen der Personaler über die Mindestanforderungen hinausgehen.
Kohl-Boas konstatiert:
„Unternehmen, die HR-Profile konsequent weiterentwickeln und dabei auch gezielt Spezialistwissen aufbauen oder gar Spezialisten gewinnen, verschaffen sich einen messbaren Wettbewerbsvorteil für die eigene Organisation und damit auch im Kampf um Märkte und Talente. Wer abwartet, riskiert als Personalfunktion zurückzufallen und schwächt damit die Organisation insgesamt.“
Heute handeln, statt morgen berappen
Der Wandel im Personalwesen hängt nicht mehr nur vom Wollen, sondern von seinem Tempo ab. Regulatorische Anforderungen, demografischer Druck und die zunehmende Komplexität moderner Organisationen machen weiteres Abwarten riskant. Personalabteilungen, die weiterhin primär als Betreuungseinheit aufgestellt sind, werden den steigenden Anforderungen der nächsten Jahre nicht gerecht werden können. Den Sitz am Entscheidertisch muss sich jeder selbst erarbeiten, vor allem auch mittels Zahlen, Konzepten und dem Mut, zu unbequemen Wahrheiten. HR-Ressorts, die das bereits leisten können, gehen angstfrei in das nächste Gespräch mit der Geschäftsleitung.
