Philipp Seibt zeigt, warum Recruiting im Finance- und IT-Umfeld längst kein administrativer Prozess mehr ist, sondern ein strategischer Wettbewerbsfaktor. Digitalisierung, Regulierung durch BaFin und EZB sowie KI verändern Rollenprofile schneller, als viele Institute ihre Stellenbeschreibungen anpassen.
Im Interview erklärt Philipp Seibt, warum klassische 1:1-Nachbesetzungen zu kurz greifen, weshalb Besetzungen oft am fehlenden Branchenverständnis scheitern und wie spezialisiertes Recruiting Banken hilft, zukunftsfähige Finance- und IT-Talente gezielt zu gewinnen. Ein Gespräch über Regulierung, KI, Hybridrollen und strategische Marktpositionierung.
Interview mit Philipp Seibt
Warum wird Recruiting im Finance- und IT-Umfeld immer komplexer?
Weil wir versuchen, neue Realitäten mit alten Denkmustern zu lösen.
Ein Muster sehen wir besonders häufig:
Ein erfahrener Mitarbeiter scheidet aus und gesucht wird sein 1:1-Nachfolger. Gleiche Aufgaben. Gleiche Qualifikation. Gleiche Skill-Matrix.
Was dabei übersehen wird:
Die Rolle hat sich längst verändert.
Gerade im Finance- und IT-Umfeld entwickeln sich Anforderungen schneller als Stellenbeschreibungen. Regulierung greift tiefer ins operative Geschäft ein, etwa unter Aufsicht der BaFin oder im europäischen Kontext durch die Europäische Zentralbank. Parallel verändern Digitalisierung, Datenmodelle und KI Prozesse, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten.
Und trotzdem wird häufig gefragt:
„Wer kann das genauso wie sein Vorgänger?“
Das ist strategisch zu kurz gedacht.
Wenn ein Private Banker vor zehn Jahren primär Bestandskunden betreut und persönlich beraten hat, dann ist das heute nur ein Teil der Rolle. Heute gehören digitale Kanäle, datenbasierte Vertriebssteuerung, regulatorische Dokumentationssicherheit und häufig auch technologische Affinität selbstverständlich dazu.
Wer bei der Nachbesetzung nur auf die alten Skillsets schaut, blendet die neuen Anforderungen aus.
Das Problem dabei ist doppelt:
Erstens verengt man den Kandidatenmarkt unnötig.
Wenn wir ausschließlich nach identischen Lebensläufen suchen, übersehen wir Profile mit ergänzender oder zukunftsrelevanter Kompetenz.
Zweitens verschenkt man strategische Weitsicht.
Eine Nachbesetzung ist nicht nur Ersatz – sie ist eine Chance zur Weiterentwicklung.
Gerade im IT-nahen Umfeld sehen wir das deutlich. Ein ausscheidender IT-Leiter hatte vielleicht primär Infrastrukturverantwortung. Heute braucht die Rolle zusätzlich Cloud-Kompetenz, KI-Verständnis, Cyber-Governance und strategische Transformationsfähigkeit. Wer nur die alte Checkliste reproduziert, besetzt Vergangenheit – nicht Zukunft.
Recruiting wird also nicht nur komplexer, weil Märkte enger werden.
Es wird komplexer, weil Rollen dynamischer werden – während viele Organisationen statisch denken.
Hinzu kommt: Anforderungen werden oft additiv formuliert. Alte Skills bleiben bestehen, neue kommen hinzu. Das Ergebnis ist ein unrealistisches Idealprofil. Gesucht wird jemand mit 15 Jahren Erfahrung, regulatorischer Tiefe, digitaler Transformationskompetenz, Führungserfahrung und unternehmerischer Denke.
Solche Profile existieren, aber selten. Und sie sind nicht aktiv suchend.
Die eigentliche Frage müsste lauten:
Was braucht die Organisation in drei bis fünf Jahren?
Nicht: Wer ersetzt den Status quo?
Solange Nachbesetzungen primär als „Lückenfüllung“ verstanden werden, bleibt Recruiting reaktiv. Strategisch wird es erst, wenn wir Rollen neu denken, Prioritäten setzen und bewusst entscheiden, welche Kompetenzen zukunftskritisch sind und welche historisch gewachsen, aber nicht mehr entscheidend.
Provokant formuliert:
Viele Unternehmen suchen Sicherheit im Bekannten und wundern sich, dass Innovation ausbleibt.
Recruiting im Finance- und IT-Umfeld wird deshalb komplexer, weil es längst kein Ersatzgeschäft mehr ist. Es ist ein strategischer Hebel. Wer ihn wie eine administrative Routine behandelt, verbaut sich nicht nur Optionen – sondern Wettbewerbsfähigkeit.
Welche neuen Rollen entstehen durch Digitalisierung und Regulierung konkret?
Wenn ich auf die letzten Jahre zurückblicke, dann hat sich diese Frage nicht theoretisch, sondern ganz praktisch in meinen Gesprächen beantwortet. Früher haben wir vor allem über Marktanteile, Produktstärken und Vertriebsteams gesprochen. Heute beginnen viele Gespräche mit ganz anderen Themen: Plattformstrategie, ESG-Offenlegung, Datenarchitektur, IT-Risiken, Aufsichtsdruck.
Digitalisierung und Regulierung verändern Banken nicht additiv, sondern strukturell. Und genau dadurch entstehen neue Rollen – nicht aus einem Trend heraus, sondern aus echtem Handlungsdruck.
Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Vertriebsleiter einer Regionalbank. Er sagte: „Wir brauchen keinen klassischen Firmenkundenberater mehr. Wir brauchen jemanden, der versteht, wie sich unser Geschäftsmodell in fünf Jahren noch trägt.“ Das war kein Strategiemeeting, das war ein Recruiting-Gespräch.
Ein sehr sichtbares Beispiel ist der Digital Relationship Manager. Früher war Beratung stark ortsgebunden. Heute ist sie hybrid. Videoberatung, CRM-gestützte Ansprache, datenbasierte Triggerpunkte. Die Rolle hat sich verschoben. Es geht nicht mehr nur darum, Produkte erklären zu können.
Es geht darum, digitale Tools sinnvoll einzusetzen, Kundenverhalten zu interpretieren und trotzdem eine stabile Beziehung aufzubauen. Das ist anspruchsvoller, als es zunächst klingt. Technikaffinität allein reicht nicht. Beziehungskompetenz allein auch nicht. Es braucht beides – in einer Person.
Parallel dazu ist Regulierung längst kein isoliertes Backoffice-Thema mehr. Vorgaben der BaFin oder unter dem Dach der Europäische Zentralbank beeinflussen direkt, wie beraten und verkauft werden darf. Dadurch entstehen vertriebsnahe Regulatory-Spezialisten. Menschen, die Produktkonzepte mitentwickeln, Freigaben begleiten und sicherstellen, dass Markt und Aufsicht zusammenpassen.
Ich sehe hier oft Profile, die ursprünglich aus Compliance kommen, sich aber stark marktorientiert entwickeln mussten. Diese Schnittstelle ist sensibel. Wer hier arbeitet, trägt nicht nur Verantwortung für Regelkonformität, sondern auch für Umsatzfähigkeit.
Ein weiteres Feld, das ich in vielen Gesprächen erlebe, ist Sustainable Finance. Vor einigen Jahren war Nachhaltigkeit eher Imagefaktor. Heute ist sie regulatorisch verankert. Banken brauchen Berater, die ESG-Kriterien nicht nur zitieren, sondern erklären und einordnen können. Gerade im Firmenkundengeschäft wird das zunehmend relevant.
Ich habe mehrfach erlebt, dass Institute Kandidaten suchen, die sowohl regulatorische Offenlegungspflichten verstehen als auch mit einem Mittelständler über Transformationsfinanzierung sprechen können. Das ist kein reines Produktwissen mehr. Das ist strategische Beratung.
Sehr deutlich wird die Veränderung auch beim Thema Open Banking. Durch regulatorische Initiativen und technologische Öffnung entstehen Plattformmodelle. APIs, Kooperationen, Embedded Finance. Dafür braucht es neue Rollen zwischen IT, Produkt und Vertrieb. Menschen, die technische Architektur zumindest verstehen, Partnerschaften aufbauen und Geschäftsmodelle bewerten können.
Ich habe in einem Projekt erlebt, wie eine Bank erstmals einen API-Produktverantwortlichen gesucht hat – nicht für die IT allein, sondern mit klarer Marktverantwortung. Das zeigt, wie stark sich Rollen verschieben.
Was ich ebenfalls beobachte: Vertrieb wird datengetriebener. Viele Banken investieren in Analytics, Kundensegmentierung und Performance-Dashboards. Dadurch entstehen Rollen, die ich als Revenue- oder Sales-Strategen bezeichnen würde. Sie analysieren Daten nicht aus Selbstzweck, sondern zur Steuerung von Erträgen.
Diese Profile sitzen häufig zwischen Controlling und Markt. Sie sprechen die Sprache der Zahlen und müssen trotzdem verstehen, wie Vertrieb wirklich funktioniert. Diese Kombination ist selten.
Mit der Digitalisierung wächst auch das Thema IT- und Cyberrisiko. Besonders im Firmenkundensegment wird erwartet, dass Berater zumindest grundlegend verstehen, welche Risiken ihre Kunden tragen. Banken reagieren darauf mit IT-Risk- oder Cyber-Advisor-Rollen, teilweise direkt vertriebsnah. Hier verschmilzt technisches Risikoverständnis mit Beratungskompetenz.
Wenn ich diese Entwicklungen zusammenfasse, dann sehe ich vor allem eines: Die meisten neuen Rollen sind hybride Rollen. Sie entstehen nicht isoliert, sondern an Schnittstellen. Zwischen Markt und Regulierung. Zwischen IT und Vertrieb. Zwischen Strategie und Umsetzung.
Das macht sie fachlich anspruchsvoll. Und im Recruiting noch einmal komplexer. Denn wir suchen nicht mehr eindimensionale Lebensläufe. Wir suchen Persönlichkeiten, die mehrere Welten verbinden können. Ich merke in Gesprächen oft, dass Kandidaten sich selbst erst neu definieren müssen. Ein Compliance-Spezialist wird plötzlich marktnäher. Ein Vertriebsprofi muss technischer denken. Ein Produktmanager wird regulatorisch tiefer gefordert.
Diese Rollen entstehen nicht aus einem Innovationsdrang heraus, sondern aus Notwendigkeit. Banken stehen unter Aufsichtsdruck, unter Margendruck und unter Transformationsdruck. Digitalisierung beschleunigt Prozesse. Regulierung setzt Grenzen. Dazwischen braucht es Menschen, die beides zusammenbringen.
Aus meiner Sicht ist das die eigentliche Veränderung: Nicht die Anzahl der Rollen steigt entscheidend, sondern ihre Komplexität. Und genau dort entscheidet sich, ob eine Bank zukunftsfähig bleibt.
Warum scheitern viele Besetzungen an fehlendem Branchenverständnis?
Wenn ich ehrlich bin, liegt der Kern oft nicht in der fachlichen Fähigkeit, sondern in der inneren Haltung zum System Bank.
Viele Kandidaten kommen mit echter Vertriebsenergie. Sie wollen gestalten, Kunden gewinnen, Abschlüsse machen. Sie verstehen sich als Marktmenschen. Und dann treffen sie auf Dokumentationspflichten, Geeignetheitsprüfungen, interne Abstimmungsschleifen, Risikoanalysen.
Was sie erwartet haben: Vertrieb.
Was sie erleben: Formulare, Prüfprozesse, regulatorische Leitplanken.
Und genau hier entsteht das Spannungsfeld.
Bankvertrieb ist kein freier Sales-Raum. Er ist eingebettet in regulatorische Vorgaben – etwa unter Aufsicht der BaFinoder im europäischen Kontext der Europäische Zentralbank. Diese Rahmenbedingungen prägen den Alltag stärker, als Außenstehende vermuten.
Ich habe mehrfach erlebt, dass Kandidaten nach wenigen Monaten sagen:
Ich verbringe mehr Zeit mit Dokumentation als mit Kunden.
Das Gefühl dahinter ist entscheidend.
Es geht nicht nur um Mehraufwand.
Es geht um wahrgenommene Einschränkung.
Viele leistungsorientierte Vertriebler definieren sich über Dynamik, Abschlussstärke und Gestaltungsspielraum. Wenn ein erheblicher Teil der Tätigkeit administrativ wirkt, entsteht Frustration. Nicht, weil sie die Regeln nicht verstehen, sondern weil sie sich dadurch in ihrer Wirksamkeit begrenzt fühlen.
Und genau hier zeigt sich fehlendes Branchenverständnis.
In Banken ist Regulierung kein Zusatz. Sie ist Teil des Geschäftsmodells. Dokumentation ist nicht lästige Pflicht, sondern Risikoschutz. Prozesse sind nicht Misstrauen, sondern Stabilitätsmechanismus.
Wer das nicht innerlich akzeptiert, wird dauerhaft gegen das System arbeiten. Und das ist zermürbend – für beide Seiten.
Ein weiteres Problem: Viele Unternehmen unterschätzen diesen kulturellen Unterschied bei der Besetzung. Man sieht die Vertriebserfolge eines Kandidaten in einer weniger regulierten Branche und schließt daraus, dass diese Performance übertragbar ist.
Ist sie aber nicht automatisch.
In weniger regulierten Umfeldern kann Geschwindigkeit dominieren. In Banken muss Geschwindigkeit mit Risikoabgleich synchronisiert werden. Das verändert Gesprächsführung, Abschlusslogik und Entscheidungsprozesse.
Wer hier ungeduldig wird, gerät schnell in Konflikt mit Marktfolge, Compliance oder Risikomanagement.
Ich habe Situationen erlebt, in denen Kandidaten fachlich exzellent waren, aber innerlich ständig gegen „das System“ argumentiert haben. Sie empfanden regulatorische Anforderungen als Misstrauen, als bürokratische Hürde, als Wachstumsbremse.
Langfristig führt diese Haltung zu Distanz.
Und Distanz führt zu Leistungseinbruch oder Trennung.
Branchenverständnis bedeutet daher nicht nur Wissen über Produkte oder Aufsicht. Es bedeutet, die Logik zu akzeptieren:
Banken verkaufen Vertrauen.
Vertrauen entsteht durch Stabilität.
Stabilität entsteht durch Regulierung und Prozesse.
Wenn ein Kandidat diese Kette nicht innerlich mitträgt, fühlt sich seine Rolle zwangsläufig administrativer an, als sie objektiv ist.
Gleichzeitig müssen wir ehrlich sein: Der Vertrieb in Banken hat sich tatsächlich verschoben. Der Anteil an Dokumentation und regulatorischer Einbindung ist gestiegen. Für Kandidaten, die primär aus huntergetriebenen, dynamischen Sales-Umfeldern kommen, wirkt das schnell wie ein Verlust an Freiheit.
Und genau deshalb scheitern Besetzungen nicht selten an einer falschen Erwartungshaltung auf beiden Seiten.
Kandidaten erwarten unternehmerischen Spielraum.
Banken erwarten regulatorische Disziplin.
Wenn diese Spannungsfelder im Vorfeld nicht offen besprochen werden, zeigt sich das Problem erst im Alltag.
In meiner Arbeit ist genau das ein zentraler Prüfpunkt:
Wie steht jemand innerlich zur Regulierung?
Sieht er sie als notwendiges Fundament, oder als lästige Einschränkung?
Akzeptiert er Dokumentation als Teil professioneller Beratung, oder empfindet er sie als administrative Last?
Diese Haltung entscheidet oft mehr über langfristigen Erfolg als reine Vertriebskennzahlen.
Viele Besetzungen scheitern also nicht, weil Kandidaten Vertrieb nicht können. Sie scheitern, weil sie das System Bank nicht wirklich wollen.
Und das ist ein Unterschied, den man früh erkennen muss. 🎯
Philipp Seibt: Regulierung im Banking
Wie wichtig ist technisches Know-how im modernen Headhunting?
Wir erleben aktuell eine doppelte Entwicklung:
Die Anforderungen an Rollen im Banken- und Finanzumfeld steigen – gleichzeitig wird es schwieriger, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen. Genau in diesem Spannungsfeld wird technisches Verständnis für uns als Headhunter geschäftskritisch.
Technologie, insbesondere KI, verändert nicht nur Geschäftsmodelle unserer Mandanten. Sie verändert auch die Art, wie Arbeit organisiert wird und damit, wie wir Positionen denken und besetzen.
Wir sehen in nahezu jedem Mandat, dass Digitalisierung und KI längst im operativen Alltag angekommen sind. Predictive Analytics im Vertrieb, automatisierte Kreditvorprüfungen, KI-gestützte Dokumentation, datenbasierte Risikomodelle.
Das sind keine Pilotprojekte mehr, sondern reale Anwendungen. Wenn wir diese Mechanik nicht verstehen, können wir keine präzisen Profile definieren.
Gleichzeitig beobachten wir: Viele Banken stehen unter hohem regulatorischem Druck – unter Aufsicht von Institutionen wie der BaFin oder im europäischen Kontext der Europäische Zentralbank. Das führt zu dokumentationsintensiven Prozessen und steigender Komplexität. Fachkräfte verbringen einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben.
Und genau hier wird KI zu einem strategischen Hebel.
Wir sehen drei große Aufgabenfelder, in denen KI künftig – oder bereits heute – entlasten kann:
Erstens: Dokumentation und regulatorische Aufbereitung.
Ein erheblicher Teil der Arbeit im Vertrieb oder Risikobereich besteht in Protokollen, Geeignetheitsprüfungen, internen Vermerken und Nachweispflichten. Generative KI kann hier strukturieren, standardisieren und vorbereiten. Sie ersetzt nicht die Verantwortung, aber sie reduziert den manuellen Aufwand deutlich. Das schafft Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten.
Zweitens: Datenanalyse und Priorisierung.
KI kann Kundensegmente clustern, Cross-Selling-Potenziale identifizieren oder Risikomuster frühzeitig erkennen. Wo früher mehrere Analysten gebunden waren, können heute Systeme vorfiltern und Entscheidungsgrundlagen liefern. Gerade wenn Data-Experten schwer zu gewinnen sind, wird diese Unterstützung entscheidend.
Drittens: Wissensmanagement und interne Assistenz.
Regulatorische Rundschreiben, Produktinformationen, interne Richtlinien – die Informationsmenge ist enorm. KI-gestützte Systeme können Inhalte verdichten, Suchprozesse beschleunigen und Fachbereiche in der Vorbereitung unterstützen. Das reduziert Reibungsverluste.
Für uns im Headhunting bedeutet das:
Wir müssen verstehen, welche Aufgaben künftig automatisierbar oder zumindest unterstützbar sind und welche Kompetenzen dadurch an Bedeutung gewinnen.
Wenn KI administrative und repetitive Tätigkeiten übernimmt, verschiebt sich der Fokus menschlicher Arbeit stärker in Richtung:
- strategisches Denken
- Beziehungsmanagement
- komplexe Einzelfallentscheidung
- ethische und regulatorische Verantwortung
- Governance und Steuerung
Das verändert Anforderungsprofile.
Wir suchen weniger reine Ausführungsstärke und mehr Urteilskraft. Weniger administrative Belastbarkeit und mehr Systemverständnis. Weniger operative Routine und mehr strategische Anschlussfähigkeit an Technologie.
Auch unser eigenes Geschäft bleibt davon nicht unberührt. KI kann Lebensläufe analysieren, Suchräume erweitern, Profile clustern. Aber sie erkennt keine kulturelle Passung, keine innere Haltung zur Regulierung, keine Motivation hinter einem Wechsel. Genau dort bleibt unsere Arbeit unverzichtbar.
Technisches Know-how im modernen Headhunting bedeutet deshalb für uns zweierlei:
Wir müssen technologische Entwicklungen – insbesondere KI – in ihrer Wirkung auf Geschäftsmodelle und Rollenprofile einordnen können. Und wir müssen gemeinsam mit unseren Mandanten entscheiden, wo Technologie entlastet und wo menschliche Expertise unersetzlich bleibt.
Der Fachkräftemangel zwingt Organisationen, effizienter zu werden. KI ist dabei kein Ersatz für gute Fachkräfte, aber sie ist ein Instrument, um vorhandene Ressourcen gezielter einzusetzen.
Und genau deshalb ist technisches und KI-bezogenes Verständnis für uns heute kein Zusatzwissen mehr. Es ist Grundlage dafür, strategisch beraten zu können und nicht nur Lebensläufe zu vermitteln.
Was unterscheidet spezialisiertes Recruiting von klassischer Personalvermittlung?
Ein zentraler Punkt wird dabei häufig übersehen:
Viele Banken nutzen für Spezialistenrollen nach wie vor überwiegend das klassische Vermittlungsmodell.
Und genau hier beginnt das strukturelle Missverständnis.
Das Vermittlungsmodell funktioniert durchaus, aber vor allem bei klar definierten, standardisierten Positionen. Etwa bei klassischen Markt- oder Backoffice-Rollen mit etabliertem Anforderungsprofil, stabiler Marktverfügbarkeit und vergleichbaren Kandidatenstrukturen.
Dort kann ein Ansatz wie „Schicken Sie uns gerne passende Kandidaten zu“
noch funktionieren.
Je spezifischer jedoch eine Position wird, desto weniger trägt dieses Modell.
Heute suchen Banken zunehmend hybride Profile:
- Vertriebsleiter mit Digitalisierungsverständnis.
- ESG-Spezialisten mit Marktverantwortung.
- Regulatory-Experten mit Produktnähe.
- KI-affine Führungskräfte mit Governance-Erfahrung.
Die Anforderungen sind hoch – fachlich, regulatorisch und kulturell. Gleichzeitig ist der Kandidatenmarkt eng, diskret und häufig nicht aktiv suchend.
Hier entsteht ein Bruch.
Das klassische Vermittlungsmodell basiert implizit auf Verfügbarkeit.
Spezialisierte Rollen basieren auf Knappheit.
Wenn ein Institut ein komplexes Profil definiert – unter regulatorischen Rahmenbedingungen etwa durch die BaFin oder im europäischen Kontext der Europäische Zentralbank und gleichzeitig auf einen breit gestreuten Vermittlungsansatz setzt, passt Methodik und Anspruch nicht zusammen.
Die Formel „Wir haben eine anspruchsvolle Vakanz, senden Sie uns geeignete Profile“ greift zu kurz, wenn:
- Kandidaten nicht aktiv suchen
- Diskretion entscheidend ist
- Rollen neu oder strategisch sensibel sind
- Markttransparenz gering ist
In solchen Fällen braucht es keine Weiterleitung von Lebensläufen.
Es braucht Marktdurchdringung. Spezialisiertes Recruiting unterscheidet sich deshalb in drei wesentlichen Punkten vom klassischen Vermittlungsansatz:
Erstens: Proaktive Identifikation statt reaktive Selektion.
Wir gehen gezielt in den Markt. Wir sprechen Kandidaten an, die nicht verfügbar erscheinen, aber strategisch relevant sind. Das setzt Branchenkenntnis und belastbare Netzwerke voraus.
Zweitens: Kontextanalyse statt reiner Profilabgleich.
Wir prüfen nicht nur, ob ein Kandidat formal passt, sondern ob er im spezifischen System Bank wirken kann. Versteht er regulatorische Mechanik? Akzeptiert er Dokumentationsdichte? Passt seine Risikohaltung zur Organisation?
Drittens: Strategische Beratung statt Kandidatenzulieferung.
Wir spiegeln, ob das Anforderungsprofil realistisch ist. Ob Vergütungsmodelle marktgerecht sind. Ob technologische Ambitionen und interne Strukturen zueinander passen.
Gerade bei Spezialistenrollen wird deutlich:
Je spezifischer die Position, desto spezifischer muss auch die Suchstrategie sein. Ein breit angelegtes Vermittlungsmodell kann Quantität liefern.
Spezialisiertes Recruiting zielt auf Qualität unter Knappheitsbedingungen.
Das bedeutet nicht, dass klassische Vermittlung obsolet ist. Sie erfüllt ihren Zweck – insbesondere bei standardisierten Positionen mit breiter Marktverfügbarkeit.
Aber sobald es um Schlüsselrollen geht, um strategische Transformation, um regulatorisch sensible oder technologiegetriebene Profile, reicht ein generischer Ansatz nicht mehr aus.
Hohe Anforderungen erfordern eine ebenso präzise Methodik. Und genau dort trennt sich klassische Personalvermittlung von spezialisiertem Recruiting.
Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die Finance- und IT-Talente schneller gewinnen wollen und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Ganz offen:
Viele Häuser überschätzen ihre Anziehungskraft und unterschätzen ihre Wirkung am Markt.
Wir erleben häufig folgende Erwartungshaltung:
Beispiel Privatbanken und Vermögensverwalter
„Wir brauchen einen starken Private Banker. Mit Netzwerk. Mit Volumen. Am besten Plug-and-Play.“
Was dabei oft fehlt, ist die selbstkritische Frage:
Warum sollte dieser Banker zu uns wechseln?
Ein erfolgreicher Private Banker bringt nicht nur Fachwissen mit. Er bringt Vertrauen, Kundenbeziehungen, Reputation. Ein Wechsel bedeutet Risiko – für ihn persönlich und für sein Netzwerk. Er prüft daher sehr genau:
- Ist das Haus stabil?
- Ist die Marke klar positioniert?
- Ist die Investmentkompetenz glaubwürdig?
- Wie wird im Markt über uns gesprochen?
Und genau hier entsteht häufig eine Lücke.
Viele Privatbanken und Vermögensverwalter machen sich zu wenig Gedanken über ihre eigene Attraktivität. Sie definieren Anforderungen an Kandidaten, aber kaum an sich selbst. Es wird erwartet, dass ein neuer Banker sofort funktioniert, sofort Volumen bringt, sofort integriert ist.
Doch Integration ist keine Einbahnstraße.
Wenn Prozesse schwerfällig sind, Investmententscheidungen intransparent, Reporting überdimensioniert und Entscheidungswege lang, fühlt sich selbst ein unternehmerisch starker Banker schnell ausgebremst.
Gerade im regulierten Umfeld – unter Rahmenbedingungen etwa der BaFin – ist Dokumentation ohnehin Teil des Alltags. Wenn dann zusätzlich interne Komplexität hinzukommt, wird aus einer unternehmerischen Rolle schnell eine administrative.
Viele Kandidaten sagen uns offen:
„Ich will beraten. Nicht verwalten.“
Ein weiterer Punkt ist die Marktpositionierung.
Manche Häuser glauben, ihr Name allein ziehe Talente an. Doch Wahrnehmung verändert sich. Neue Wettbewerber sind digitaler, flexibler, transparenter. Wer seine eigene Geschichte nicht aktiv schärft, verliert an Strahlkraft, auch wenn die Substanz gut ist.
Provokant formuliert:
Viele erwarten Spitzenleistung, bieten aber kein Spitzenumfeld.
Unser Rat ist deshalb klar:
Wer Private Banker gewinnen will, muss zuerst die eigene Attraktivität prüfen. Nicht nur Vergütung, sondern Kultur, Entscheidungsfreiheit, Investmentkompetenz, technische Infrastruktur, Markenbild.
Ein erfolgreicher Banker ist kein austauschbares Asset. Er ist ein Mitunternehmer. Und Mitunternehmer wählen bewusst.
Schneller gewinnen heißt daher nicht, den Druck auf den Markt zu erhöhen.
Es heißt, das eigene Haus so klar und überzeugend zu positionieren, dass ein Wechsel rational und emotional Sinn ergibt.
Sonst bleibt es bei der Hoffnung auf Plug-and-Play.
Und die funktioniert im Private Banking selten.
Kontakt über:
- Philipp Seibt | Personalberater | Inhaber
- kopftalente | Parkallee 48 | 28209 Bremen
- fon: +49 (0)421-52630051
- mobil: +49 (0)173 -754 68 67
- philipp.seibt@kopftalente.de
- Website
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Über kopftalente
Nach über 20 Jahren im Digital- und IT-Umfeld hat sich kopftalente in den vergangenen fünf Jahren konsequent auf Banken spezialisiert, insbesondere auf Vertriebs- und Beraterpositionen.
Das Team versteht die Schnittstelle aus Kundenbeziehung, Digitalisierung und regulatorischen Anforderungen unter Aufsicht der BaFin genau. Durch fundiertes Branchenwissen und technologisches Verständnis ordnet kopftalente Anforderungen präzise ein, versteht beide Seiten und steuert Besetzungen gezielt und passgenau – mit klarem Fokus auf Norddeutschland.
