Ob MBTI, DISG, Enneagramm oder Big Five – der Markt für diagnostische Verfahren im Recruiting ist unübersichtlich. Viele HR-Verantwortliche verlassen sich bei der Auswahl auf ihr Bauchgefühl oder Kompetenzmodelle. Das Experten-Portal ManagerImpulse warnt in seiner aktuellen Analyse zu Persönlichkeitstests im Vergleich jedoch: Ein plausibel klingendes Profil allein ist noch lange kein Garant für gute Personalentscheidungen.
Wer im Recruiting, in der Potenzialdiagnostik oder bei der Führungskräfteentwicklung die falschen Instrumente einsetzt, verbrennt nicht nur Budget, sondern riskiert auch teure Fehlbesetzungen. Die Sehnsucht nach einfachen psychologischen Modellen ist verständlich: Sie helfen dabei, Bewerber in Raster einzuordnen und scheinbar objektive Vergleiche zu ziehen. Doch zwischen einer interessanten Persönlichkeitsbeschreibung und einem eignungsdiagnostisch brauchbaren Instrument liegt ein gewaltiger Unterschied.
Die Suche nach geeigneten Persönlichkeitsmodellen hat einen wichtigen Grund: Kompetenzen lassen sich durch Übung und Praxis erwerben. Persönlichkeitsmerkmale hingegen prägen das Denken, Fühlen und Verhalten langfristig. Sie bestimmen, ob jemand über den Ehrgeiz, die Energie, das Durchhaltevermögen und die langfristige Begeisterung verfügt, die zum Erwerb neuer Kompetenzen nötig sind (Pelz, 2023). Deshalb sollten bei Auswahlentscheidungen Charaktereigenschaften stärker gewichtet werden. Eine alte Erfahrungsregel lautet: Ein Gramm Auswahl wiegt schwerer als ein Kilogramm Schulung. Nach Einschätzung von Prof. Dr. Waldemar Pelz berücksichtigen viele Unternehmen dies in ihren theoretischen Kompetenzmodellen zu wenig. Folglich sollte im Talentmanagement die Auswahl primär nach Persönlichkeitsmerkmalen und die Entwicklung nach Kompetenzen erfolgen (Pelz, 2024).
Die trügerische Sicherheit „plausibler“ Profile
Viele Persönlichkeitstests liefern Ergebnisse, in denen sich die Kandidaten sofort wiedererkennen. Bei sehr allgemeinen Beschreibungen kann dahinter der Barnum-Effekt oder Horoskop-Effekt stecken: Aussagen, die auf viele Menschen zutreffen, werden als persönlich zutreffend erlebt. „Entscheidend für HR-Verantwortliche ist jedoch nicht, ob ein Profil plausibel klingt, sondern ob der Test für den konkreten Zweck einen empirisch nachweisbaren Nutzen besitzt“, betont Pelz. Es stellt sich daher die Frage: Welcher Persönlichkeitstest ist am besten geeignet? Die Vielfalt der Verfahren, Typen, Skalen und Qualitätsversprechen ist kaum überschaubar. Ob MBTI, DISG, Big Five, Enneagramm oder Gallup CliftonStrengths: Wer diese Tests gründlich vergleichen will, müsste zahlreiche Studien, Anbieterangaben und Gütekriterien prüfen. Die Auswahl lässt sich jedoch vereinfachen.
Die eine Kennzahl, die wirklich zählt: Kriteriumsvalidität
Viele Tests weisen Kennzahlen zu verschiedenen Gütekriterien aus. Dazu gehört die Reliabilität: Sie beschreibt, wie zuverlässig ein Test misst. Für Auswahlentscheidungen reicht dieser Nachweis allein jedoch nicht aus. Anstatt sich in Typologien, Farben oder Skalen zu verlieren, sollten Personalentscheider gezielt nach der kriteriumsbezogenen Validität (Kriteriumsvalidität) fragen. Diese psychometrische Gütekennzahl zeigt an, ob und wie stark die gemessenen Persönlichkeitsmerkmale tatsächlich mit relevanten externen Erfolgskriterien in der Praxis zusammenhängen.
Konkrete Beispiele: Erzielen extravertierte Verkäufer nachweislich höhere Deckungsbeiträge? Werden integere Führungskräfte als Vorbilder wahrgenommen? Sind gewissenhafte Fachkräfte tatsächlich erfolgreicher in der Prozessoptimierung? Sorgen empathische Projektleiter für ein besseres Arbeitsklima im Team? Oder allgemein formuliert: Hängt ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil objektiv mit messbarem Erfolg zusammen? Fehlt einem Testverfahren diese empirisch belegte Kriteriumsvalidität für den jeweiligen Einsatzbereich, ist sein beruflicher Nutzen nicht belegt. Als Grundlage für solche HR-Entscheidungen ist das Instrument dann nicht ausreichend abgesichert. Auch Tests nach dem als „Goldstandard“ angepriesenen Big-Five-Modell müssen ihren praktischen Nutzen belegen. Pelz verweist auf die Vorbildfunktion als zentrale Anforderung an Führungskräfte: Ob jemand extravertiert, introvertiert, gewissenhaft oder emotional empfindsam ist, belegt für sich genommen nicht, wie gut er diese Funktion erfüllt. Dafür ist ein nachvollziehbarer empirischer Nachweis am konkreten Kriterium erforderlich. Eine allgemeine „wissenschaftliche Fundierung“, die sich auf andere Gütekriterien stützt, genügt dafür nicht.
Der 60-Sekunden-Check für HR-Entscheider
Bevor HR-Abteilungen einen Test lizenzieren oder einsetzen, sollten sie vom Anbieter klare Antworten auf drei Kernfragen einfordern:
- Welchen konkreten Nutzen verspricht der Test? Soll er beispielsweise die Eignung für eine Führungsaufgabe vorhersagen?
- Welches reale Erfolgskriterium wurde zur Überprüfung herangezogen? Wie genau wurden zum Beispiel „Erfolg“ oder „Führungsstärke“ in den Validierungsstudien definiert und gemessen?
- Wie ist die Qualität des Tests empirisch belegt? Gibt es belastbare Studien an angemessenen Stichproben, die die Kriteriumsvalidität belegen – oder wird nur auf eine allgemeine „wissenschaftliche Fundierung“ verwiesen?
Was das für die Personalauswahl bedeutet
Am Anfang stehen die Anforderungen der jeweiligen Stelle: Woran soll sich zeigen, dass jemand die Aufgabe erfolgreich erfüllt? Bei einer Führungsposition kann dies beispielsweise die Vorbildfunktion sein, bei einer Vertriebsaufgabe der erzielte Deckungsbeitrag. Erst anhand solcher Kriterien lässt sich beurteilen, ob ein Test für die konkrete Auswahlentscheidung nützliche Informationen liefert. Anbieter sollten deshalb nachvollziehbar darlegen, wie sie die relevanten Persönlichkeitsmerkmale und Erfolgskriterien gemessen haben und wie stark diese zusammenhängen. Für HR-Verantwortliche wird damit erkennbar, welche Aussagen die Ergebnisse tatsächlich erlauben. Ein ausführliches Persönlichkeitsprofil allein ersetzt diesen Nachweis nicht.
Fazit für die HR-Praxis
Ein Persönlichkeitsprofil kann einen Anlass zur Selbstreflexion oder zum Gespräch bieten. Ob es auch tragfähige Personalentscheidungen unterstützt, ist eine andere Frage. Für die Potenzialdiagnostik sollte deshalb die Kriteriumsvalidität für den jeweiligen Einsatzzweck im Mittelpunkt stehen. Die Analyse Persönlichkeitstests im Vergleich auf ManagerImpulse behandelt die Nachweise und Grenzen gängiger Verfahren – vom MBTI über DISG bis hin zum Big-Five-Modell.
Über ManagerImpulse
ManagerImpulse ist das Praxisportal des Instituts für Management-Innovation. Es vermittelt geprüftes Wissen aus Forschung und Praxis – für evidenzbasierte Entscheidungen in Führung, Personalentwicklung und Potenzialdiagnostik.
Literatur: Pelz, W. (2023). Persönlichkeit gewinnt – Fokussiertes Recruiting mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest. Schäffer-Poeschel.
Pelz, W. (2024). Führungstalente objektiv beurteilen. Wissenschaftlich fundierte Indikatoren für Führungspotenzial. Springer Gabler, S. 9–11.
Autor: Prof. Dr. Waldemar Pelz
Company: Institut für Management-Innovation
Bio: Prof. Dr. Waldemar Pelz ist emeritierter Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Hochschule Mittelhessen und Geschäftsführer des Instituts für Management-Innovation. Vor seiner akademischen Laufbahn sammelte er umfassende Praxiserfahrung in der Wirtschaft, unter anderem als Leiter der Führungskräfteentwicklung bei Sanofi sowie als Geschäftsführer im Mittelstand. Sein Forschungsschwerpunkt liegt auf der evidenzbasierten Managementdiagnostik sowie der Entwicklung von Führungskompetenzen und Persönlichkeitsprofilen.
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