Viele Menschen funktionieren im Arbeitsalltag erstaunlich lange, obwohl innerlich längst nichts mehr stabil ist. Sie liefern ab, übernehmen Verantwortung, antworten spätabends noch auf Nachrichten und gelten oft sogar als besonders engagiert. Genau das macht psychische Krisen im Berufsleben so gefährlich: Sie verstecken sich hinter Leistung, Perfektionismus und Anpassung.
Katrin Terwiel beschäftigt sich mit genau diesen Momenten, die in Unternehmen täglich passieren und trotzdem oft niemand wirklich auffängt. Was passiert, wenn eine Führungskraft spürt, dass etwas nicht stimmt, aber nicht weiß, wie sie reagieren soll? Wie spricht man psychische Belastung an, ohne Druck aufzubauen oder Grenzen zu überschreiten? Im Interview geht es um Zuhören, Verantwortung und die Frage, warum echte Aufmerksamkeit im Job heute wichtiger ist als jede Motivationsparole.
Interview mit Katrin Terwiel
© Anna-Maria Langer Fotografie
Warum bleiben psychische Krisen im Arbeitsalltag so lange unbemerkt?
Weil die meisten Menschen ein falsches Bild im Kopf haben. Psychische Krise klingt nach jemandem, der den Schreibtisch nicht mehr verlässt, dauernd Fehler macht oder morgens kaum aus dem Bett kommt.
Tatsächlich äußern sich Krisen genauso oft durch Perfektionismus, Mehrarbeit und totale Überidentifikation mit dem Job — also durch Dinge, die im Unternehmenskontext sogar positiv bewertet werden.
Dazu kommt: Viele Menschen merken selbst gar nicht, dass sie in einer Krise stecken. Gute Introspektionsfähigkeit — also das Vermögen, eigene Emotionen wahrzunehmen und in Worte zu fassen — ist keine Selbstverständlichkeit.
Andere wiederum merken es sehr wohl, tragen es aber bewusst nicht nach außen. Aus Scham, aus Karrierekalkül, aus dem Wunsch, nicht als die Person zu gelten, die es nicht schafft.
Was hilft: Veränderungen wahrnehmen, nicht Zustände. Und sich wirklich für Menschen interessieren — genug Zeit und Aufmerksamkeit, um zu bemerken, dass jemand heute anders ist als vor drei Monaten.
Was unterscheidet Psychologische Erste Hilfe konkret von klassischer Führung oder HR-Arbeit?
Klassische Führung und HR-Arbeit sind lösungsorientiert — und das ist gut so. Stelle frei? Einstellungsprozess läuft so und so. Konflikt im Team? Mediation. Das funktioniert für alles, was sich in Standardprozesse übersetzen lässt.
Aber was passiert, wenn jemand einen Schicksalsschlag erlebt? Wenn eine Mitarbeiterin sich öffnet und von einer Erkrankung erzählt? Wenn eine Führungskraft das dumpfe Gefühl hat, dass jemand kurz vor einer Krise steht — aber nicht weiß, wie sie das ansprechen soll, ohne übergriffig zu wirken oder zu viel zu versprechen?
Für solche Situationen sind weder Führungskräfte noch HR-Verantwortliche systematisch ausgebildet. Dabei passieren sie wöchentlich. Genau da setzt Psychologische Erste Hilfe an:
Basiswissen darüber, was Stress, Krise, Trauma und psychische Erkrankung voneinander unterscheidet und konkrete Handlungskompetenz für den Moment, in dem jemand im Ausnahmezustand ist.
- Wie kann ich empathisch mitschwingen und trotzdem Grenzen ziehen?
- Wie schütze ich mich selbst, ohne die Person im Stich zu lassen?
- Welche Gesprächstechniken helfen?
- Welche Strukturen im Unternehmen können greifen?
PEH stammt ursprünglich aus der australischen Gemeindepsychiatrie. Die klassischen Trainings auf dem Markt sind daran angelehnt und passen deshalb nicht wirklich in den deutschen Unternehmenskontext.
Ich habe meinen Lehrgang deshalb von Grund auf neu entwickelt, speziell für Menschen in Schlüsselrollen: Führungskräfte, HR, BGM, Betriebsrat. Wer neugierig ist, findet mehr dazu hier.
Welche Signale werden im Alltag am häufigsten übersehen, obwohl sie klare Warnzeichen sind?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten und das ist eigentlich der Punkt. Jemand, der plötzlich seltener auf Nachrichten antwortet, könnte in einer Krise stecken. Oder gerade dabei sein, sich gesünder abzugrenzen, was eher ein gutes Zeichen wäre.
Jemand, der ständig erreichbar ist und kaum Pausen macht, wird oft als besonders engagiert gelesen. Dabei kann das genauso ein Zeichen sein, dass jemand nicht mehr abschalten kann — weil die innere Anspannung zu groß ist oder die Angst, Fehler zu machen, keinen Ausweg mehr lässt.
Was zählt, sind nicht einzelne Verhaltensweisen, sondern Veränderungen über Zeit. Weniger gesellig als früher. Reizbarer. Zieht sich aus Gesprächen zurück. Macht Fehler, die sonst nicht vorkommen.
Diese Beobachtungen rechtfertigen das Gespräch und der kann dann ganz konkret klingen: „Mir ist aufgefallen, dass Du in letzter Zeit … Ich mache mir Gedanken. Wie geht es Dir gerade wirklich?“
Man muss nicht sicher sein. Man darf unsicher fragen.
Katrin Terwiel nennt die wahren Krisenzeichen
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Warum ist Zuhören oft wirksamer, als sofort Lösungen anzubieten?
Das ist mein absolutes Lieblingsthema und massiv unterschätzt. Ich habe als Psychotherapeutin die Erfahrung gemacht: Selbst die beste Lösung, wissenschaftlich fundiert, praxiserprobt, wirkt nicht, wenn sie zum falschen Zeitpunkt kommt.
Zu früh angebotene Ideen erzeugen Widerstand. Die Person kann sie nicht annehmen, weil noch gar nicht das Gefühl entstanden ist: mein Gegenüber hier hat wirklich verstanden, worum es geht.
Es gibt ein Bild, das ich sehr mag: sich mit jemandem in den Matsch setzen. Wenn ich das nicht zumindest für ein paar Minuten tue — wirklich verstehe, wie die Situation für die andere Person ist, und das auch zeige — dann können gut gemeinte Tipps mehr schaden als helfen. Sie klingen zu einfach. Oder sie liegen daneben, weil ich das Problem noch gar nicht wirklich verstanden habe.
Vernünftiges Zuhören ist eine der wirksamsten Interventionen, die es gibt. Ein großer Teil psychotherapeutischer Wirksamkeit basiert genau darauf. Ich bin überzeugt: Wenn mehr Menschen im Alltag besser zuhören könnten, bräuchten weniger Menschen Therapie.
Wo liegen die Grenzen psychologischer Ersthelfer im Unternehmen und warum ist das so wichtig?
Viele Unternehmen setzen auf das Modell der kollegialen Ersthelfer: Mitarbeitende ohne disziplinarische Verantwortung machen einen Zwei-Tages-Kurs, werden irgendwo im Intranet als Ansprechpersonen gelistet und sollen dann als erste Anlaufstelle für Kolleginnen und Kollegen in psychischen Notlagen fungieren.
Die Idee dahinter ist gut — breiteres Wissen, niedrigschwelligerer Zugang. In der Praxis habe ich damit aber einige Vorbehalte.
Erstens: Psychologische Ersthelfer haben keine Heilerlaubnis. Sie dürfen nicht diagnostizieren, nicht therapieren. Sie müssen abgeben, sobald es einen Verdacht auf eine psychische Erkrankung gibt, wenn Selbst- oder Fremdgefährdung im Raum steht und eigentlich auch dann, wenn irgendwelche Maßnahmen gebraucht werden, die sie selbst gar nicht umsetzen können.
Was bleibt dann oft übrig? Zuhören und weiterverweisen — an HR oder die Führungskraft. Also dorthin, wo die Dinge ohnehin hingehören.
Zweitens: Wer einen Kurs gemacht hat, weiß noch nicht automatisch, wo die eigenen Grenzen liegen. Das braucht Supervision — regelmäßige, fachlich begleitete Reflexion der eigenen Arbeit. Ohne das entstehen schnell Überlastung und Unsicherheit bei den Ersthelferinnen und Ersthelfern selbst.
Mein Ansatz ist deshalb ein anderer: Ich bilde bevorzugt Menschen fort, die ohnehin in verantwortlichen Rollen sind. Führungskräfte werden qua Rolle angesprochen, wenn jemand eine Krise hat — sie müssen sich nicht erst als Ersthelfer bewerben. HR-Verantwortliche sowieso.
Wer dort fundiertes Wissen über psychische Belastungen hat, kann direkt handeln, Maßnahmen anstoßen und Verantwortung übernehmen. Jede Fortbildung ist dort wirkungsvoller investiert.
Wie erkennen Führungskräfte psychische Belastung frühzeitig und wie kann man mit Ihnen arbeiten?
Schafft Inseln im Alltag. Orte und Momente, an denen das Thema einen Platz hat — bevor eine Krise es verlangt.
In meiner Zeit als Führungskraft hatte jeder Jour fixe und jedes Einzelgespräch einen festen Agenda-Punkt: Wie geht es Dir, und wie geht es Dir wirklich? Man konnte ihn überspringen, niemand musste etwas erzählen.
Aber der Raum war da. In Teammeetings haben wir ein anonymes Energiebarometer eingebaut — kurzer QR-Code, wie hoch ist gerade die Arbeitslast, wie ist das Energieniveau? Wer wollte, konnte dazu sprechen. Klingt simpel. Macht trotzdem einen Unterschied.
Wenn diese Struktur erst im Krisenmoment aufgebaut werden muss, ist es für viele Menschen zu spät. Sie müssten die Agenda umwerfen, Aufmerksamkeit einfordern, einen Gesprächsraum selbst schaffen — in einem Moment, in dem sie dazu oft nicht in der Lage sind.
Zweiter Tipp: Ressourcen kennen und zugänglich machen. Welche Anlaufstellen gibt es intern, welche extern in der Region? Ein gepflegtes Dokument mit Beratungsstellen, Suchtberatung, einer Notfallpsychologin — das ist kein großer Aufwand, aber wenn es gebraucht wird, macht es den Unterschied zwischen Hilflosigkeit und einem konkreten nächsten Schritt.
Wer das Thema strukturiert angehen möchte: Im September erscheint mein Buch im Haufe Verlag — praxisnah, für Führung und HR, ohne klinisches Vorwissen als Voraussetzung. Und wer lieber direkt einsteigen möchte, meldet sich gerne über meine Website oder office@katrin-terwiel.de.
Über Katrin Terwiel
Katrin Terwiel ist approbierte Psychotherapeutin und war viele Jahre in Führungspositionen großer Konzerne tätig, zuletzt als Executive beziehungsweise Abteilungsleitung bei der Deutschen Telekom und bei Zalando.
Heute verbindet sie psychologisches Fachwissen mit echter Führungserfahrung aus dem Unternehmensalltag und begleitet Führungskräfte sowie Unternehmen in psychisch anspruchsvollen Situationen, bei Krisen im Team und beim Aufbau wirksamer Mental-Health-Strukturen.
