Anja Henningsmeyer bringt es auf den Punkt: Kommunikation ist selten das Problem an der Oberfläche – sondern das, was darunter liegt. Interessen, Motive und unausgesprochene Erwartungen bestimmen, wie Gespräche verlaufen und genau daran scheitern viele im Alltag.
Was viele unterschätzen: Gute Kommunikation entsteht nicht durch mehr Reden, sondern durch besseres Verstehen. Anja Henningsmeyer zeigt im Interview, wie sich Machtverhältnisse verschieben, sobald Fragen richtig gestellt werden und weshalb echte Klarheit oft mit weniger Ego beginnt.
Interview mit Anja Henningsmeyer
© Horst Martin
Warum scheitert Kommunikation im Arbeitsalltag so oft, obwohl eigentlich alle das Gleiche wollen?
Meine Erfahrung ist eher: In den seltensten Fällen wollen alle das Gleiche. Menschen sind Individuen und verfolgen selbst im Team unterschiedliche Interessen. Der Eine will eine gleichmässige Aufteilung der Aufgaben, ein Anderer will aber nur bestimmte übernehmen, die Dritte im Bunde möchte gern die Führung des Projektes, um sich zu beweisen usw. usf.
Wenn wir in die Aushandlung von Interessenskonflikten gehen, ist es hilfreich anzuerkennen, dass Menschen keine rationalen Wesen sind. Auch bei Verhandlungen um Zahlen, Daten und Fakten agieren wir selten nur vernunft-gesteuert, sondern mit unausgesprochenen Motivationen, die zumeist erstmal zutage gefördert werden müssen, damit sie in die Verhandlung miteinbezogen werden können.
Was sind die größten Fehler, die Menschen in Verhandlungen immer wieder machen?
Eines der größten Probleme kreiert man selbst, indem man keine Fragen stellt. Indem man nicht Willens ist und sich keine Zeit nimmt, die Gegenseite erstmal zu verstehen.
Also: nicht nur was sondern vor allem auch warum mein Gegenüber etwas fordert. Eine Analyse von über 61.000 Redebeiträgen in 300 Verhandlungsgesprächen hat kürzlich ergeben, dass nur eines von zehn Verhandlungsgesprächen eine Frage enthielt! Dabei sind die Erkenntnisse, warum jemand etwas will die Basis, auf der Lösungen aufgebaut werden können.
Nach meiner Erfahrung gehen zudem immer noch zu viele Menschen unvorbereitet und mit vagen Zielen in Verhandlungen. Wenn ich aber nicht weiß, was ich wirklich will, weiß ich auch nicht, wann es besser ist, eine Verhandlung zu beenden, weil es eine bessere Alternative zu einem Kompromiss gibt.
Wie verändert Kommunikation konkret Machtverhältnisse und Entscheidungsprozesse?
Macht ist ein subjektives Gefühl, kein Ding, das im Raum steht. Wer sich machtlos fühlt wird eher keine Forderungen stellen. Wenn wir unsere Verhandlungsmacht von vornherein unterschätzen, handeln wir uns gewissermaßen vor der Verhandlung schon selbst herunter.
Aber: Solange mein Gegenüber mit mir am Tisch sitzt, hat er oder sie ja das Interesse den Konflikt, in dem wir uns befinden, zu lösen. Sonst würde er ja gar nicht erst erscheinen. Also lohnt es sich herauszufinden: Was will mein Gegenüber von mir? Und was davon befindet sich unter meiner Kontrolle, das ich ihm geben oder vorenthalten kann?
Auch verinnerlichte Werte und Prinzipien spielen oft eine so große Rolle, dass ich das Verhalten meines Verhandlungspartners damit beeinflussen kann. Warum beispielsweise kaufen Menschen Schlankmacher-Produkte?
Einerseits um abzunehmen. Aber der tiefere Wunsch dahinter ist, dass sie sich in ihrer Haut wohl und wieder selbstbewusster fühlen wollen. Je mehr ich in einer Verhandlung meinem Gegenüber das bieten kann, was er haben will, desto größer ist meine Verhandlungsmacht.
Die Fähigkeit zur gelingenden Kommunikation nannte man früher ‚Soft Skills‘. Heute heißt sie ‚Schlüsselkompetenz‘.
Anja Henningsmeyer über Wirkung von Sprache
© Jens Braune del Angel
Warum ist Sprache viel mehr als nur Austausch und tatsächlich ein echter Wirkfaktor?
Worte schaffen Wirklichkeit. Oft mehr, als wir es uns bewusst machen. Dadurch ist ja auch Manipulation möglich. Mit Worten klären wir Hierarchien, Fachsprachen klären Branchen-Zugehörigkeiten, über Sprache bauen wir (Arbeits-)Beziehungen auf und aus.
Manche Führungsstile kann man schon daran erkennen, ob jemand viel von „ich“ oder von „wir“ spricht. Eine geschickte Verhandlungsrethorik kann deshalb viel bewirken.
Ich habe selbst erlebt, wie eine heterogene Interessensgruppe in einem Meeting von einem komplexen Veranstaltungskonzept überzeugt werden konnte, indem der Befürworter einen ‚Wortcontainer‘ in den Raum stellte: „Lassen Sie uns ein Bündnis für bessere Bildung schaffen“, forderte er.
„Bündnis“ ist ein positiver Begriff. Er erzeugt ein ‚Wir-Zusammen‘-Gefühl und jede:r am Tisch konnte seine Gedanken in diesen ‚Wortcontainer‘ reinpacken. Auch ein „Pilotabkommen“ suggeriert, beispielsweise, das damit etwas Erstmaliges und Innovatives geschaffen wird.
Wie gelingt es, in schwierigen Gesprächen klar zu bleiben, ohne Beziehung zu verlieren?
Jede professionelle Verhandler:in weiß, dass sie nur ihre höchst subjektive Wahrnehmung von Welt kommuniziert. Denn: Jeder Mensch hat seine eigene Realität, das gilt es anzuerkennen. Deshalb steht Demut Verhandler:innen gut. Ich meine damit die Demut vor der Vielfältigkeit der Realitäten.
In Verhandlungen sollte es deshalb nicht darum gehen, Recht zu haben. Sondern darum, so viele Informationen wie möglich über die Verhandlungsmasse zu erhalten. Aussagen des Gegenübers sollten hinterfragt, aber nicht bewertet werden.
Das hilft, dem Gegenüber den Grundrespekt entgegenzubringen, den er verdient: nämlich, dass er Dinge auch ganz anders sehen kann als man selbst. Ich bevorzuge meinen Gegenüber als Verhandlungspartner zu sehen statt als „Gegner“.
Verhandlungspartner sind – unabhängig davon wie sympathisch oder unsympathisch sie mir sind – meine Partner in der Sache. Diese Einstellung hilft mir, dass das Gehirn nicht gestresst reagiert und ich höflich bleiben kann.
Welchen Tipp geben Sie HR und Führungskräften und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Wenn Sie sich als Führungskraft vor allem als Gestaltungskraft sehen und sich nicht in erster Linie als ‚Statustierchen‘ durchsetzen möchten, dann haben sie schon eine gute Voraussetzung, um angemessen mit Ansichten und Forderungen ihrer Mitarbeiter:innen und Verhandlungspartner:innen umzugehen.
Bei Differenzen nehmen Sie sich Zeit, die Hintergründe zu verstehen. Sie müssen mit den Darlegungen ja nicht einverstanden sein. Doch zu verstehen, warum ihr Gegenüber so denkt und handelt wie er oder sie es tut, hilft enorm zu erkennen, wo es lang gehen kann.
Legen Sie auch ruhig häufiger mal den Ball für Lösungsvorschläge auf die andere Seite, z.B. mit Fragen wie: „Was schlagen Sie vor?“ „Wie kann das möglich gemacht werden?“ Gut führen hat nach meiner Erfahrung wenig mit vorgeben zu tun sondern mit motivieren.
Bei kniffligen Verhandlungen hilft oft der unvoreingenommene Blick einer Profi-Verhandlerin dabei eine Verhandlungsstrategie zu entwickeln. Mich erreicht man unter meiner Website.
Über Anja Henningsmeyer
Anja Henningsmeyer hat sich in vielen Berufen bewährt: als Journalistin, Managerin von Filmfestivals und als Inhaberin einer Bildagentur in Hong Kong, wo sie das Verhandeln in all seinen Varianten gelernt hat.
15 Jahre lang leitete sie als Geschäftsführerin die hessische Film- und Medienakademie (hFMA). Sie gibt bundesweit Seminare für ‚gelingende Kommunikation‘ in den Bereichen: Verhandeln, Präsentieren und Business Netzwerken.
2019 erschien ihr Buch: „Denn sie wissen was sie tun. Wie Frauen erfolgreich verhandeln.“ im Campus Verlag.
Fünf Jahre lang war sie zudem als Hauptschöffin am Amtsgericht Frankfurt tätig.
