Dr. Christian Ellrich spricht ein Problem an, das viele Unternehmen kennen, aber selten klar benennen: HR steckt fest zwischen Administration und Anspruch. Während die Anforderungen an strategische Personalarbeit steigen, bleibt im Alltag oft keine Zeit für das, was wirklich zählt und genau dort geht Wirkung verloren.
Er zeigt, warum HR nur dann zum echten Business-Partner wird, wenn Freiräume bewusst geschaffen werden. Es geht um klare Prozesse, saubere Strukturen und den Mut, operative Belastung konsequent zu reduzieren. Wer HR richtig aufstellt, schafft nicht nur Entlastung, sondern echten Einfluss auf den Unternehmenserfolg.
Interview mit Dr. Christian Ellrich
Warum sollte HR heute als echter Business-Partner im Unternehmen verstanden werden?
Die Anforderungen an Unternehmen verändern sich rasant – Digitalisierung, Fachkräftemangel, neue Kompetenzprofile und der Druck, Veränderung schnell umzusetzen, prägen den Alltag. Unter diesen Bedingungen wird deutlich: HR sollte kein administrativer Dienstleister mehr, sondern ein zentraler strategischer Erfolgsfaktor sein.
Um diese Rolle ausfüllen zu können, braucht HR vor allem eines: Freiräume für wertschöpfende Personalarbeit. Genau das erreichen wir in unserer HR-Organisationsberatung, indem wir Strukturen schaffen, die es HR ermöglichen, sich auf die Themen zu konzentrieren, die den größten Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens haben.
Diese Freiräume entstehen jedoch nicht „einfach so“. Sie müssen bewusst geschaffen werden – durch klar gestaltete Prozesse, saubere Verantwortlichkeiten, digitale Unterstützung und ein Rollenverständnis, das weit über die klassische Administration hinausgeht.
Wenn administrative Belastungen reduziert und moderne HR-Operating-Models eingeführt werden, entsteht Raum für strategische Aufgaben wie Organisationsentwicklung, Führungskräftebefähigung, Veränderungsmanagement und Kulturarbeit.
Und genau hier liegt der Kern der Business-Partner-Rolle:
HR begleitet nicht nur Menschen, sondern steuert und gestaltet entscheidende Faktoren wie Führung, Kompetenzen, Zusammenarbeit und Employee Experience.
Personalabteilungen, die diese Verantwortung ernst nehmen, treffen Entscheidungen datenbasiert, verstehen das Geschäft der Organisation und agieren als Sparringspartner auf Augenhöhe.
Unsere Arbeit zeigt immer wieder: Dort, wo HR echte Freiräume erhält, wächst nicht nur die Qualität der Personalarbeit – dort wächst anschließend auch der Unternehmenserfolg.
Welche Fehler machen Unternehmen häufig, wenn sie ihre HR-Abteilung strukturieren?
Wir beobachten in unserer Beratungspraxis immer wieder einige typische Stolpersteine. Ein zentraler Fehler besteht darin, dass Strukturen „einfach übergestülpt“ werden, weil man ein bestimmtes Ergebnis erreichen möchte. Dadurch entstehen mehrere Gefahren auf einmal:
Erstens besteht die Struktur dann unter Umständen nur auf dem Papier, da bestehende Positionen nur „umgelabelt“ werden. Aus einem Personalreferenten wird „plötzlich“ ein Business-Partner. Das kann nicht funktionieren und greift viel zu kurz.
Zweitens besteht die Gefahr, die Mitarbeitenden, die in der neuen Struktur arbeiten sollen, zu verlieren. Die Erarbeitung und Einführung einer neuen Struktur sollten daher auch partizipative Elemente beinhalten, damit sich die Mitarbeitenden auch mit dem Ergebnis identifizieren können.
Drittens riskiert man die Stabilität bestehender Prozesse und deren Ergebnisse, wenn man die Struktur zu schnell und zu wenig angepasst auf die tatsächlichen Erfordernisse einführt. Die Struktur sollte zur Organisation, den Prozessen und den Mitarbeitenden grundsätzlich auch passen. Hierfür gilt es, passende Konzepte zu erarbeiten und nicht Standard-Konzepte aus der Schublade zu holen.
Das kostet zwar Zeit, sichert aber am Ende, dass die ursprünglich gesteckten Ziele auch nachhaltig erreicht werden.
Hinzu kommt: Unternehmensleitungen unterschätzen oft die organisatorische Veränderung, die mit einer strukturellen Neuausrichtung einhergeht. Selbst das beste Operating Model funktioniert nicht, wenn Rollen und Prozesse unklar oder Zielbilder diffus sind. HR braucht eine klare Vision, eine transparente Kommunikation und definierte Erwartungen – erst dann kann Struktur wirksam werden.
Und abschließend müssen die angestrebten Veränderungen dann nicht nur konzeptionell erarbeitet und eingeführt, sondern auch kontinuierlich begleitet werden. Nur damit lässt sich ein guter und effektiver Übergang in eine neue organisatorische Struktur sicherstellen.
Wie können Personalabteilungen mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben gewinnen?
Die Frage nach Zeitgewinn begleitet uns in nahezu jedem Projekt. Personalabteilungen sind oft überlastet, weil sie zu viel Zeit mit operativen Aufgaben verbringen müssen: manuelle Datenerfassung, Excel-Listen, Rückfragen, Freigabeprozesse, Terminorganisation, Vertragsmanagement. Diese Tätigkeiten sind wichtig, aber sie sollten nicht den Alltag dominieren.
Der Weg zu mehr Zeit für wertschöpfende Arbeit führt über drei Hebel:
- Prozessoptimierung: Wenn Prozesse klar dokumentiert, vereinheitlicht und effizient gestaltet sind, sinkt die Bearbeitungszeit drastisch. Genau darauf zielt die
- Digitalisierung: Mit digitalen Assistenten, Workflows, Self-Services und Automatisierungen lassen sich wiederkehrende Aufgaben massiv vereinfachen. Die Voraussetzung dafür sind saubere Daten, klare Rollen, ein strukturiertes Vorgehen sowie eine optimale HR-IT-Strategie mit dazu passenden HR-IT-Tools, wie wir es in der HR-Digitalisierung verfolgen.
- Rollenmodelle und HR-Operating Models: Die Bündelung und Standardisierung von bestimmten operativen Aufgaben in entsprechenden Teams, der Aufbau von Serviceeinheiten zur schnellen und bestmöglichen Betreuung der Mitarbeitenden, die klare Trennung von Service und Beratung, sowie der Aufbau entsprechender auf die Betreuung von Führungskräften ausgerichteten Rollen (bspw. HR-Business-Partner) sorgen dafür, dass Mengendegressionseffekte genutzt, Know-how bestmöglich eingesetzt und Freiraum auch für beratende Tätigkeiten entsteht. Viele unserer Kunden berichten nach kurzer Zeit von deutlich spürbaren Verbesserungen.
Zeit schaffen bedeutet: Freiraum für strategische HR-Arbeit schaffen – denn nur so kann HR wirken.
Dr. Christian Ellrich: Zeit schafft Wirkung
Welche Rolle spielen agile Methoden wie Design Thinking in der modernen HR-Arbeit?
Agile Methoden wie Design Thinking, Prototyping und iterative Arbeitsweisen spielen eine immer größere Rolle in der HR-Transformation. Warum? Weil HR-Prozesse und HR-Services heute nicht nur effizient sein müssen, sondern erlebbar, anwenderzentriert und intuitiv. Agile Methoden helfen, Komplexität zu reduzieren und Lösungen zu entwickeln, die sich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Nutzer orientieren.
Wir nutzen diese Ansätze besonders häufig in unseren Projekten der HR-Prozessoptimierung. Gerade bei HR-Prozessen, die neben der Personalabteilung verschiedenste Stakeholder im Unternehmen (wie bspw. Bewerbende, Mitarbeitende, Führungskräfte, etc.) betreffen, erzielen wir mit einer iterativen und prototypischen Vorgehensweise bessere Ergebnisse.
Denn durch kurze Iterationen und frühzeitiges Feedback entstehen Lösungen, die im Alltag wirklich funktionieren. Statt monatelange Konzeptarbeit wird direkt ausprobiert, angepasst und verbessert. Somit erreichen wir die Verbesserungen dadurch auch schneller.
Ein weiterer Vorteil: Agile Methoden fördern Transparenz, stärken die Zusammenarbeit innerhalb von HR und zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden. Dadurch ist die Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen deutlich höher, da man daran mitgearbeitet hat. Somit erreicht man die gewünschten Ergebnisse nicht nur schneller, sondern diese sind auch nachhaltiger und leichter umzusetzen.
Genau das ist entscheidend, wenn man Transformation im Personalbereich nachhaltig gestalten möchte.
Warum scheitern viele Digitalisierungsprojekte im Personalbereich trotz guter Tools?
Dafür gibt es erfahrungsgemäß viele Gründe: angefangen bei Fehlern in der Vorgehensweise der Auswahl solcher Tools, über mangelnde Aufmerksamkeit für die anspruchsvolle Einführung solcher Lösungen bis hin zu dem naiven Glauben, mit der Einführung eines solchen Tools wäre die Arbeit erledigt.
Leider machen wir oft die Erfahrung, dass die Adaption der Arbeitsweisen und die Unterstützung der Transformation im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts schlicht vernachlässigt wird.
Allerdings ist aus unserer Beratungspraxis der größte Stolperstein von Digitalisierungsprojekten dieser: Wenn man schlechte Prozesse digitalisiert, bleiben sie schlecht.
Viele Digitalisierungsprojekte scheitern daran, dass technologische Lösungen eingeführt werden, bevor Klarheit über Prozesse, Daten, Rollen und Ziele besteht.
Die häufigsten Ursachen:
- unklare Anforderungen
- mangelhafte Datenqualität
- fehlende Priorisierung
- fehlende Einbindung der HR-Teams
- Erwartungen, dass Technologie „automatisch alles besser macht“
Daher betrachten wir Digitalisierungsprojekte auch immer als Prozess- UND Transformationsprojekte. Ziele, Anforderungen und Soll-Prozesse müssen vorher erarbeitet werden, ein (oder mehrere) dazu passende Tools ausgewählt und anschließend die Veränderung die, die neuen digitalisierten Prozesse mit sich bringen, auch begleitet werden.
Und damit meinen wir nicht nur die fachlich-inhaltliche Begleitung, sondern auch die emotionale Dimension der beteiligten Personen – etwa mögliche Unsicherheiten oder die Angst vor Veränderung. Nur wenn beide Seiten berücksichtigt werden, lässt sich am Ende ein hoher Nutzungsgrad des neuen Tools sicherstellen.
Wie wird HR zum echten Business-Partner und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Mein zentraler Tipp: Starten Sie vor allem pragmatisch, aber strukturiert. Und beginnen Sie mit den Bereichen, die den größten Unterschied machen.
Viele Unternehmen investieren viel Zeit in Analysen oder große Zielbilder, doch wirkliche Veränderung entsteht durch kleine, klar priorisierte Schritte: ein optimierter Kernprozess, eine sauber definierte Rolle, eine neue Routine im Umgang mit Daten oder ein erstes kleines Digitalisierungspilotprojekt.
Diese frühen Erfolge schaffen Sichtbarkeit, Motivation und geben Orientierung für die nächsten Schritte.
Gleichzeitig empfehle ich, ein klares – aber schlankes – Zielbild zu entwickeln:
- Welche Rolle soll HR im Unternehmen künftig einnehmen?
- Welche Services sollen gestärkt, welche automatisiert werden?
- Und welche Kompetenzen braucht das HR-Team dafür?
Genau hier unterstützen wir Unternehmen in unserer HR-Organisationsberatung, kombiniert mit Prozessarbeit und gezielter Digitalisierung.
Genau diese Fragen klären wir systematisch in unserer Arbeit. Unternehmen, die Unterstützung möchten oder einfach ein unverbindliches Gespräch suchen, finden mehr Informationen auf unserer Teamseite und erreichen uns jederzeit über die Kontaktseite.
Über Dr. Christian Ellrich
Dr. Christan Ellrich ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Ellrich & Kollegen Beratungs GmbH. Mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund und Promotion in Steuerlehre verbindet er Prozessverständnis mit Pragmatismus. Zuvor Mitgründer der PERKURA GmbH, verfolgt er heute das Ziel, Freiräume für wertschöpfende Personalarbeit zu schaffen.
