Viele Unternehmen reden inzwischen über Diversität. Doch sobald es um Neurodivergenz geht, endet das Verständnis oft bei ein paar Schlagworten oder alten Klischees. Menschen mit ADHS gelten als chaotisch, autistische Mitarbeitende als schwierig und hochbegabte Menschen als Sonderfall. Währenddessen sitzen genau diese Menschen längst in Teams, Meetings und Führungspositionen und verschwenden täglich Energie damit, in Systeme zu passen, die nie für sie gebaut wurden.
Katrin Terwiel erklärt im HR Insider Interview, warum neurodivergente Mitarbeitende nicht das Problem sind, sondern starre Arbeitsstrukturen. Sie spricht über psychologische Sicherheit, falsche Leistungsbilder und darüber, weshalb viele Unternehmen gerade dabei sind, enormes Potenzial zu verlieren, ohne es überhaupt zu bemerken.
Interview mit Katrin Terwiel
Warum scheitern viele Unternehmen daran, Neurodiversität wirklich zu verstehen, statt sie nur oberflächlich zu „managen“?
Ehrlich gesagt: Viele managen es noch nicht mal oberflächlich — sie haben den Begriff noch nie gehört oder sich schlicht noch keine Gedanken dazu gemacht. Und wer ein Thema nicht kennt, trifft dazu zwangsläufig uninformierte Entscheidungen.
Kurz zur Einordnung: Neurodiversität beschreibt die natürliche Vielfalt menschlicher Gehirne — unterschiedliche Schwerpunkte, Prioritäten, Arten der Aufmerksamkeitssteuerung. Ungefähr 20 Prozent der Menschen sind neurodivergent.
Darunter fallen Menschen mit ADHS, autistische Menschen, hochbegabte Menschen sowie Menschen mit Dyslexie oder Dyskalkulie. Die anderen 80 Prozent bezeichnet man als neurotypisch — also diejenigen, deren Art zu denken und zu arbeiten dem entspricht, was die meisten Unternehmensstrukturen stillschweigend als Standard voraussetzen.
Das bedeutet: Jedes durchschnittliche Team ist bereits neurodivers. Wenn Führungskräfte und HR das nicht wissen, treffen sie Entscheidungen an diesem Thema vorbei. Wenn sie es zwar gehört haben, sich aber nie fundiert informiert haben, laufen sie in die nächste Falle: Stereotype. Menschen mit ADHS können sich nicht konzentrieren. Autistische Menschen haben keine Empathie.
Mit solchen Vereinfachungen lässt sich kein Potenzial entwickeln.
Dabei können es sich Unternehmen heute schlicht nicht mehr leisten, 20 Prozent ihrer Belegschaft auf 30 Prozent Kapazität herumdümpeln zu lassen. Wer auf Sparkurs ist, Stellen abbaut und trotzdem Leistung erwartet, sollte ein handfestes Interesse daran haben, dass alle wirklich abrufen können, was in ihnen steckt.
Welche neurobiologischen Unterschiede spielen im Arbeitsalltag tatsächlich eine Rolle und werden oft falsch interpretiert?
Im Kern geht es um die sogenannten Exekutivfunktionen: Priorisieren, Zeitmanagement, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle, Aufmerksamkeitssteuerung. Bei neurodivergenten Menschen funktionieren diese Bereiche anders — nicht schlechter, sondern nach anderen Regeln. Wie ein anderes Betriebssystem.
Das größte Missverständnis, das mir im Unternehmenskontext begegnet: Menschen mit ADHS können sich nicht konzentrieren. Das stimmt so nicht. Sie haben Schwierigkeiten, ihre Aufmerksamkeit intentional auf (vor allem administrative) Dinge zu richten, die ihnen wichtig sein sollten.
Neurotypischen Menschen gelingt das leichter, weil allein die Tatsache, dass etwas relevant oder konsequenzreich ist, als Aufmerksamkeitsanker funktioniert.
Bei Menschen mit ADHS braucht es dafür etwas anderes: Neuheit, echte Challenge, Dringlichkeit oder genuine Begeisterung. Das erklärt die klassische Nachtschicht kurz vor der Deadline. Das ist kein Charakterfehler, sondern ein neurologisches Muster, das sich durch Botenstoffe im Gehirn wie z.B. Dopamin und Noradrenalin erklären lässt.
Wenn der Dringlichkeits-Kick kommt, kann die Konzentration außergewöhnlich gut sein. Der sogenannte Hyperfokus ist ein echter Leistungshebel, wenn die Aufgaben dazu passen.
Viele der erfolgreichsten Gründerinnen und Gründer und bekanntesten Persönlichkeiten haben ADHS — Simon Sinek, Steven Bartlett, in Deutschland sprechen Clueso, Heidi Klum und Eckart von Hirschhausen offen darüber.
Ein zweites hartnäckiges Missverständnis: Autistische Menschen haben keine Empathie. Auch das stimmt nicht. Viele autistische Menschen lesen Räume und Stimmungen intensiv — manchmal so intensiv, dass es energetisch erschöpft.
Das gegenseitige Nicht-Verstehen ist übrigens bidirektional: Neurotypische Menschen verstehen autistische Menschen oft genauso wenig wie umgekehrt. Nur wird das selten so formuliert.
Warum führt der Versuch, neurodivergente Menschen „anzupassen“, häufig genau zum Gegenteil von Leistung?
Weil es am Ende schlicht nicht funktioniert. Es ist ein anderes Betriebssystem — das lässt sich nicht durch guten Willen umprogrammieren.
Eckart von Hirschhausen beschreibt das treffend mit dem Pinguinprinzip: Ein Pinguin an Land wirkt wie eine Fehlkonstruktion. Bei einem Kletterwettbewerb bräuchte er gar nicht erst starten. Klettertrainings währen vergebene Liebesmüh. Aber im Wasser sind Pinguine perfekt angepasst und unangefochten in Wendigkeit und Energie-Effizienz.
Wenn ich jemandem mit ADHS sage „schreib Dir doch einfach eine To-do-Liste“, dann beschämt das. Und hilft trotzdem nicht. Neurotypische Strukturen über neurodivergente Menschen zu stülpen kostet Energie, erzeugt Frustration und bringt niemandem irgendwas.
Was stattdessen funktioniert: Stärken herausfinden und gezielt einsetzen. Aufgaben im Team so verteilen, dass sie zu den jeweiligen Arbeitsweisen passen. Und Rahmenbedingungen schaffen, die bestimmte Muster auffangen — Coworking und Body Doubling für Menschen, die unter Beobachtung besser in den Flow kommen, Kopfhörer-Regelungen für ruhigeres Arbeiten oder Zwischendeadlines.
Es geht nicht um Ausreden für alles, sondern kluge Führung und win-win Situationen. Denn alle Beteiligten profitieren davon, wenn sie ihr volles Potenzial einbringen können.
Katrin Terwiel über verborgenes Potenzial im Team
© Anna-Maria Langer Fotografie
Wie müssen Führung, Kommunikation und Prozesse konkret gestaltet sein, damit neurodivergente Stärken überhaupt wirken können?
Konkret bedeutet: weniger Annahmen, mehr Explizitheit.
Das klassische Büroleben — Großraumbüro mit konstantem Lärmpegel, Meetings ohne klare Agenda, Feedback über implizite Signale, lange Projekte mit großem administrativen Aufwand — wurde für neurotypische Menschen entworfen.
Neurodivergente Menschen kämpfen dort mit einem System, das sie nicht im Blick hatte, und werden trotzdem daran gemessen. Das ist die eigentliche Herausforderung, nicht die Neurodivergenz selbst.
In der Führung heißt das: Erwartungen direkt und klar kommunizieren, nicht voraussetzen, dass alle den gleichen Subtext lesen. Rollenerwartungen und Ziele klar kommunizieren, Feedback konkret und zeitnah geben — nicht einmal im Jahr, nicht in vagen Andeutungen.
Flexible Arbeitsmodelle ermöglichen, also Homeoffice, Gleitzeit, ruhige Rückzugsorte. Solche Leistungsbedingungen helfen übrigens einem weit größeren Teil der Belegschaft, als man denkt.
Ein Format, das ich besonders empfehle: ein gemeinsamer Stärken-Workshop mit einem wissenschaftlich fundierten Persönlichkeits- und Stärkenprofil — ich arbeite zum Beispiel gerne mit dem LINC Profiler.
Das Besondere daran: Man kann über Arbeitsstile, Aufmerksamkeitsmuster und Stärken sprechen, ohne dass jemand eine Diagnose offenlegen muss. Daraus entsteht ein gemeinsames Ways of Working Agreement — kein Dokument, das in der Schublade verschwindet, sondern ein geteiltes Verständnis:
- Wie kommunizieren wir?
- Wer braucht was, um gut arbeiten zu können?
- Wie gehen wir mit unterschiedlichen Arbeitsgeschwindigkeiten um?
Wer den Coaching-Pool im Unternehmen hat, sollte ihn außerdem überprüfen: Gibt es darin überhaupt jemanden mit echter Neurodivergenz-Kompetenz? Das ist in den meisten Unternehmen noch eine Leerstelle.
Welche Rolle spielt psychologische Sicherheit für neurodivergente Mitarbeitende und was passiert, wenn sie fehlt?
Psychologische Sicherheit beschreibt — nach Amy Edmondsons Forschung und dem bekannten Google-Aristoteles-Projekt — das gemeinsame Vertrauen in einem Team, dass man Fehler machen, Risiken eingehen und unbequeme Dinge ansprechen kann, ohne dafür bestraft oder beschämt zu werden. Es ist die Grundlage dafür, dass Teams überhaupt ihr volles Potenzial abrufen.
Für neurodivergente Menschen gilt das doppelt. In einem Umfeld mit hoher psychologischer Sicherheit können sie sagen: „Ich bräuchte hier eine Anpassung.“ Oder: „Diese Art Meetings abzuhalten funktioniert für mich nicht. Können wir die Agenda straffen? Oder kann ich während dessen auch stehen?“
Solche Sätze setzen voraus, dass es sicher ist, anders zu sein. Und wichtig: Es muss dafür gar keine formale Diagnose vorliegen. Über die eigene Arbeitsfähigkeit zu sprechen — was brauche ich, um konzentriert zu arbeiten, helfen mir Zwischendeadlines oder brauche ich ein klares Enddatum — das ist eine Frage der Performance, keine der Pathologie. Aber auch das ist nur möglich, wenn psychologische Sicherheit da ist.
Wo sie fehlt, passiert das Gegenteil: Neurodivergente Menschen verstellen sich, sie maskieren. Sie investieren enorm viel Energie darin, neurotypisch zu wirken, statt ihre Stärken einzubringen. Das erschöpft — dauerhaft.
Angststörungen und Depressionen treten bei neurodivergenten Menschen signifikant häufiger auf, nicht weil Neurodivergenz krank macht, sondern weil jahrelanges Kompensieren die Ressourcen auffrisst. Wer nur auf klassische Burnout-Prävention setzt und Neurodivergenz dabei außen vor lässt, greift deshalb zu kurz.
Psychologische Sicherheit ist die Infrastruktur, auf der neurodivergentes Potenzial überhaupt erst sichtbar werden kann.
Welchen Tipp geben Sie HR und Führungskräften, die Neurodiversität strategisch nutzen wollen und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Mein konkreter Einstiegstipp: ein Impulsvortrag zum Thema Neurodiversität für das Führungsteam oder die Belegschaft. Das sind die Formate mit den höchsten Teilnahmezahlen — weil viele Menschen entweder selbst betroffen sind, jemanden im Umfeld kennen oder merken, dass das Thema längst in ihrer Realität angekommen ist, sie aber nie die Sprache dafür hatten.
Danach empfehle ich stärkenbasierte Teamworkshops. Mit wissenschaftlich fundierten Profilen, nicht mit bunten Vierfarb-Modellen ohne empirische Basis. Der entscheidende Vorteil: Man kommt ins Gespräch über Arbeitsweisen und Bedarfe, ohne nach Diagnosen fragen zu müssen.
Alle haben etwas davon. Und daraus entsteht ein gemeinsames Ways of Working Agreement — konkrete kleine Veränderungen, die im Alltag tatsächlich greifen.
Dann: Coaching-Pool überprüfen, flexible Strukturen einführen, und wer möchte, kann auch Neurodiversity „Employee Resource Groups“ (sog. ERGs) aufbauen — also interne Netzwerke für neurodivergente Mitarbeitende, die Sichtbarkeit schaffen und konkrete Verbesserungsimpulse aus der eigenen Belegschaft liefern.
Wer mit mir in Kontakt treten möchte, erreicht mich über meine Website oder per Mail: office@katrin-terwiel.de
Und wer sich speziell zu Neurodiversität aufstellen möchte:
Die DragonRiders Akademie, die ich mit Axel Konrad gegründet habe, bietet genau das — Impulsvorträge, Team-Workshops, Gruppencoachings für neurodivergente Mitarbeitende und Einzelcoachings. Ein besonders erfolgreiches Format ist unser Business-Gruppencoaching für Erwachsene mit ADHS, das zunehmend von Unternehmen über den eigenen Coaching-Pool finanziert wird. Eine Best Practice, die ich nur empfehlen kann.
