Veränderung steht heute in fast jedem Strategiepapier. Neue Prozesse, neue Tools, neue Strukturen. Doch viele Unternehmen erleben trotzdem immer wieder dieselbe Ernüchterung: Die Präsentationen waren überzeugend, die Maßnahmen durchdacht und dennoch bleibt am Ende vieles beim Alten. Nicht weil die Idee schlecht war, sondern weil Menschen Veränderung nicht automatisch mittragen.
Eva Stock schaut genau auf diesen blinden Fleck. Seit Jahren beschäftigt sie sich mit Führung, Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung. Im Interview erklärt sie, warum Haltung oft wichtiger ist als die perfekte Strategie, weshalb Vertrauen die eigentliche Währung moderner Arbeit ist und warum Unternehmen den menschlichen Faktor gerade im Zeitalter von KI nicht aus den Augen verlieren dürfen.
Interview mit Eva Stock
© Maike Wittreck
Warum scheitert Organisationsentwicklung oft nicht an Strategien, sondern an Haltung?
Strategien sind geduldig. Sie lassen sich anpassen, neu formulieren, priorisieren. Auf dem Papier ist Veränderung oft erstaunlich einfach und gesagt ist leichter als getan.
Was deutlich schwieriger ist: die Haltung zu erreichen, diese Veränderung wirklich zu wollen und sie auch dann mitzutragen, wenn es unbequem wird.
Organisationsentwicklung scheitert selten daran, dass die Richtung unklar ist. Sie scheitert daran, dass Menschen sie nicht konsequent leben. Dass sie nur so lange gilt, wie sie keine echten Konsequenzen hat. Oder dass sie zwar kommuniziert, aber nicht zugänglich gemacht wird.
Denn Veränderung bedeutet immer auch: Kontrolle abgeben, Routinen hinterfragen, eigene Anteile reflektieren. Und genau das ist der Punkt, an dem viele Organisationen aussteigen.
Haltung zeigt sich nicht in Strategiepapieren, sondern im Verhalten im Alltag. Und genau dort entscheidet sich, ob Entwicklung wirklich stattfindet oder nur behauptet wird.
Was unterscheidet gute Führung heute von Führung vor zehn Jahren?
Im Kern weniger, als man vielleicht denkt.
Auch heute geht es um eine echte Zuwendung zum Menschen. Nicht im Sinne von grenzenloser Verfügbarkeit oder permanenter Erklärung, sondern im Sinne von: Menschen in ihrer Arbeit sehen und ernst nehmen.
Der Unterschied liegt eher in der Offenheit, mit der heute über die Rahmenbedingungen und Umstände gesprochen wird, unter denen Leistung entsteht. Dass Menschen nicht nur aus ihrer Rolle bestehen, sondern auch aus ihrem Leben außerhalb der Arbeit, das war ja schon immer so. Aber darüber zu sprechen, galt lange als unangenehm oder übergriffig.
Vielleicht auch deshalb, weil es Führungskräfte zwingt, selbst ein Stück weit sichtbar zu werden. Zuhören zu müssen, gemessen zu werden an ihren Reaktionen. Nicht nur Leistung zu steuern, sondern die Beziehungsebene auszuhalten und zu gestalten.
Diese Balance zwischen Abgrenzung und echter Zuwendung ist schon immer anspruchsvoll, gerade für unerfahrene Führungskräfte. Aber sie ist zentral.
Was sich stärker verändert hat, ist die Geschwindigkeit: Führungskräfte müssen heute schneller denken, freier entscheiden und mit deutlich kürzeren Halbwertszeiten umgehen. Technologische Entwicklungen und gesellschaftliche und politische Dynamiken sorgen dafür, dass Orientierung schneller verloren geht und gleichzeitig schneller wiederhergestellt werden muss.
Welche Fehler machen Unternehmen beim Thema Remote Work noch immer?
Der größte Fehler ist, Kontrolle zur Voraussetzung zu machen. Nicht im Sinne von: Leistung ist uns egal. Sondern im Sinne von: Vertrauen gibt es nur auf Raten. Oft fehlt Vertrauen darin, dass Führungskräfte ihre Teams so führen können, dass Arbeit auch im Remote-Setting funktioniert. Und Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter*innen die an sie übertragene Verantwortung wahrnehmen.
Gleichzeitig wird oft unterschätzt, wie viel Selbstdisziplin Remote Work tatsächlich erfordert. Ablenkung gibt es überall, übrigens auch im Büro. Interessanterweise fällt in gut aufgesetzten Remote-Strukturen schlechtere Performance oft schneller auf. Denn Remote findet weniger informelle Kompensation von Schlechtleistungen durch das Team statt. Einzelleistungen werden dadurch oft sichtbarer.
Remote Work scheitert also selten am Ort. Sondern an fehlendem Vertrauen, unklaren Erwartungen und nicht darauf ausgerichteten Prozessen.
Eva Stock: Haltung kennt keine Abkürzung
© Maike Wittreck
Warum reicht ein starkes HR allein oft nicht für echte Veränderung aus?
Weil HR keine Kultur „macht“. HR ist Teil der Kultur, aber nicht ihr alleiniger Motor. Kultur wird von allen im Unternehmen geprägt. Veränderung wird von Führung getragen. Und insbesondere von der Geschäftsleitung. Wenn dort keine echte Bereitschaft besteht, Dinge anders zu machen, bleibt jede Initiative fragmentiert.
Nicht selten arbeiten Führungskräfte, bewusst oder unbewusst, gegen Veränderung. Aus Unsicherheit, aus Überforderung oder weil bestehende Strukturen ihnen nutzen. Das macht Führungskräfte also gleichzeitig zum größten Hebel und zum größten Risiko.
Wenn Führung nicht mitzieht, laufen Veränderungsbemühungen ins Leere. Und HR läuft Gefahr, sich in Initiativen zu erschöpfen, die strukturell nicht greifen können, obwohl sie grundsätzlich wirksam wären.
Weshalb ist der Gesamtblick auf Menschen, Prozesse und Kultur so entscheidend?
Weil keiner dieser Bereiche für sich funktioniert.
Menschen lassen sich nicht wie Prozesse steuern. Und Prozesse ohne gelebte Kultur bleiben wirkungslos. Für mich lautet die Kernthese: Kultur ohne Menschen existiert nicht.
Organisationen bewegen sich immer in einem Spannungsfeld aus Menschen, Prozessen und kulturellen bzw. organisationalen Praktiken. Wer nur an Prozessen arbeitet, verliert die Menschen.
Wer nur auf die Kultur schaut, verliert die Struktur.
Und wer den Menschen isoliert betrachtet, unterschätzt die systemischen Rahmenbedingungen.
Interessant wird dieser Zusammenhang auch mit Blick auf KI. Es ist durchaus denkbar, dass Systeme beginnen, kulturelle Muster zu simulieren oder zu reproduzieren. Erste Entwicklungen zeigen bereits, dass KI-Agenten eigenständiger agieren, als ursprünglich gedacht.
Das wird die Frage nach Kultur nicht ersetzen, sondern eher verschärfen. Denn selbst wenn Systeme „Kultur nachspielen“, bleibt die Frage: Was davon ist gewollt? Und was nicht? Wo werden künstliche Probleme erzeugt, die vorher gar nicht da waren?
Das „Menscheln“ wird sich nicht einfach auflösen. Und ich denke, das sollte auch nicht das Ziel für die Arbeitswelt von morgen sein.
Wie können Unternehmen Wandel umsetzen, ohne Mitarbeitende zu verlieren und wie bleibt man im Kontakt?
Die unbequeme Wahrheit ist: Man wird immer Menschen verlieren. Denn Veränderung erreicht nie alle gleich. Einige gehen bewusst voran, andere hadern erstmal innerlich. Und manche entscheiden sich aktiv dagegen, eine Veränderung mitzugehen.
Entscheidend ist, wie klar und konsequent der Wandel gestaltet wird. Das bedeutet: immer wieder erklären, warum Veränderungen notwendig sind. Abweichungen ansprechen. Schlupflöcher schließen. Und Prozesse so gestalten, dass sie Orientierung geben. Das ist vor allem Führungsaufgabe.
Aber auch Führungskräfte sind nur Menschen. Und Menschen sind Gewohnheitstiere. Veränderung kostet den Menschen Energie und deshalb gibt es natürliche Widerstände. Was es braucht, ist eine kritische Masse an Menschen, die die Veränderung versteht und mitträgt. Ab einem bestimmten Punkt wird sie dann selbsttragend.
Im Kontakt bleibt man nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch konsequente Kommunikation: durch Zuhören, durch Erklären, durch Wiederholen. Und auch durch das Aushalten von Widerstand. Für Mitarbeiter*innen bedeutet das umgekehrt: offen bleiben, Fragen stellen, Perspektiven einholen.
Es hinzunehmen, dass sich nicht jeder Sinn einer Veränderung sofort erschließt, aber sich auch nicht komplett zu verweigern, sondern im Austausch zu bleiben. Veränderung ist keine Phase mehr. Sie ist der Dauerzustand. Und wer sich ihr entzieht, trifft damit auch eine Entscheidung über die eigene Anschlussfähigkeit.
Ich sehe es kritisch, Kommunikation und zwischenmenschlichen Kontakt vollständig an KI oder Chatbots auslagern zu wollen. Das wirkt erstmal effizient und verführerisch. So ein Bot ist 24/7 erreichbar und hat immer sofort eine Antwort parat. Gleichzeitig entzieht man sich damit aber auch der Chance, menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Einordnung oder echtes Zuhören weiter zu schärfen.
Eine Maschine schenkt weder Empathie noch hat sie ein Bewusstsein. Das vergisst man gerne, wenn man z. B. von ChatGPT immer wieder in seiner eigenen Genialität bestätigt wird. Der KI ist es aber komplett egal, wie wir Menschen morgen arbeiten und leben.
Uns als Menschen sollte es aber nicht egal sein. Genau deshalb sollten wir sehr bewusst darauf achten, wie wir Wandel gestalten und in welche Richtung wir Arbeit künftig entwickeln wollen.
Über Eva Stock
Eva Stock ist HR Führungskraft, Expertin und Gründerin des HR Blogs „HR is not a crime“. Seit über 15 Jahren beschäftigt sie sich mit Führung, Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung und prägt mit ihren Beiträgen die deutschsprachige HR-Szene.
