Stephan Boehnke spricht Klartext zu einem der größten Missverständnisse im Personalbereich: Strategie allein verändert nichts. Zu oft bleibt HR in Konzepten stecken, während das Business längst weitergezogen ist. Was fehlt, ist nicht Planung, sondern Bewegung, Mut und echte Anschlussfähigkeit an die Unternehmensrealität.
Stephan Boehnke zeigt im Interview, warum HR nur dann ernst genommen wird, wenn es aktiv gestaltet statt reagiert, welche strukturellen Denkfehler Organisationen ausbremsen und weshalb gerade Digitalisierung und KI die größte Chance sind, HR endgültig aus der operativen Ecke zu holen.
Interview mit Stephan Boehnke
Warum bleiben viele HR-Strategien wirkungslos, obwohl sie sauber geplant sind?
HR-Strategien dürfen nicht losgelöst von der eigentlichen Unternehmensstrategie geplant werden, sie müssen Bestandteil der Unternehmensstrategie sein und genau wie die Unternehmensstrategie selbst, muss auch eine HR-Strategie immer wieder hinterfragt und angepasst werden.
Häufig sehe ich ein gut gemeintes, aber starres Konstrukt, dass ohne Berücksichtigung sich verändernder Rahmenbedingungen umgesetzt werden soll. Nicht gute Planung ist ein Erfolgsfaktor, sondern Agilität, also die Anpassungsfähigkeit der Organisation und der Maßnahmen.
Wenn eine HR-Organisation befähigt ist Entwicklungen und Trends frühzeitig zu erkennen und darauf nicht nur reagieren, sondern möglichst agieren zu können, wird diese HR-Organisation auch erfolgreich sein.
Warum wird HR noch immer zu selten als strategischer Business Partner verstanden?
Ein strategischer Partner wird man nicht, wenn man sich strategisch nennt oder den Anspruch auf strategische Partnerschaft proklamiert, sondern nur dann, wenn man pro-aktiv strategische Themen besetzt und diese auch ausfüllt. Das wohl erschreckendste Beispiel sind für mich die HR-Business Partner.
Nur weil man aus dem Personalreferenten einen HR-Business-Partner macht, ist dieser nicht gleich in einer strategischen Beratungsfunktion. Häufig sind das eher überbezahlte HR-Sachbearbeiter, die für Führungskräfte Formulare ausfüllen. Der „echte“ strategische Beratungsansatz kommt hier leider viel zu selten zum Tragen.
Strategisch arbeiten heißt nicht, zu warten bis man gefragt wird, sondern aktiv Themen aufzunehmen und zu treiben. Auch gegen das Beharrungsvermögen von Unternehmensorganisationen.
Was unterscheidet gute Personalarbeit von wirksamer HR-Architektur?
Ich sehe hier keinen Widerspruch. Gute Personalarbeit erfordert auch ein gutes Setup. Die HR-Organisation wird häufig daran gemessen, dass die Basics funktionieren. Wenn die Payroll geräusch- und fehlerfrei läuft, dann kann man sich auch um andere Themen kümmern.
Ist das nicht der Fall, wird das immer alle anderen Themen überlagern.
Gehen wir mal davon aus, dass die Basics stabil laufen, dann geht es darum, die Bedürfnisse der Gesamtorganisation zu erkennen, zu verstehen und mit entsprechenden Dienstleistungen zu bedienen. Diese Dienstleistungen sind aber eben nicht starr, sondern verändern sich ständig.
Daher muss eine gute HR-Organisation in der Lage sein, das Business und dessen Bedürfnisse zu verstehen. Der große Spagat, der dabei gelingen muss, ist die Balance zu halten zwischen Erbringung von angepassten Dienstleistungen und ordnungspolitischer Instanz im Unternehmen.
Das ist die aus meiner Sicht größte Herausforderung. In der Praxis sehe ich häufig HR-Organisationen, die entweder in die eine oder die andere Richtung kippen. Das beeinträchtigt aber nachhaltig die Akzeptanz von HR im Unternehmen.
Stephan Boehnke bringt HR in die Umsetzung
Welche Fehler machen Unternehmen bei internationalen HR-Strukturen?
In internationalen HR-Strukturen ist man häufig bemüht Effizienzvorteile zu erzielen. Ein ganz wesentlicher Punkt liegt dabei in der Prozess-Standardisierung. Prinzipiell ist das auch richtig, aber gerade HR unterliegt vielen lokalen Regularien, von Sozialversicherung über Steuern bis hin zum Arbeits- und Mitbestimmungsrecht.
Damit ist klar, dass lokale Besonderheiten in der Prozesswelt zwingend zu berücksichtigen sind. Think global – act local – eine Prämisse, die leider zu oft außer Acht gelassen wird.
Wie verändert sich die Rolle von HR im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Kultur?
Das ist aus meiner Sicht kein Spannungsfeld, da Kultur einen sehr großen Einfluss auf Effizienz hat. Das größte Problem besteht eher darin, dass Kultur nicht verordnet, sondern gelebt werden muss. Und dieses Vorleben von Kultur zieht sich durch die gesamte Organisation, also vom Top-Management bis zur Aushilfskraft und den Azubi’s.
Bei Unternehmen, die mit einer hohen Fluktuation von neuen Mitarbeitenden zu kämpfen haben, besteht häufig eine hohe Diskrepanz zwischen der auf Hochglanzbroschüren und Werbevideos übermittelten Kulturbotschaft und der realen Unternehmenswelt.
Hier muss HR ansetzen! Dabei geht es nicht immer nur darum, die Kultur im Unternehmen zu verändern, es geht auch darum, nach Außen ein authentisches Bild abzugeben.
Wenn die Unternehmenskultur in einem Unternehmen wirklich gelebt wird, dann wird sich das auch positiv auf die Effizienz auswirken. HR selbst muss immer darauf achten, dass man nicht zum Selbstzweck da ist, sondern für das Unternehmen einen Mehrwert zu generieren hat.
Manchmal ist es dann auch gut einzusehen, dass die eigenen Lieblingsthemen in der Gesamtorganisation keine Priorität oder Akzeptanz haben. In solchen Situationen ist es besser, Dinge auch mal nicht zu tun.
Welche zentrale Weichenstellung sollten Unternehmen im HR jetzt vornehmen und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Seitdem wir nach Dave Ulrich die HR Business Partner etabliert haben, streben wir Personaler danach, strategisch arbeiten zu können. Aber machen wir das wirklich und geht das überhaupt?
Im normalen Leben überlagert das Tagesgeschäft sämtliche Bestrebungen des strategischen Arbeitens. Selbst bei geplanten Projekten erlebe ich es immer wieder, dass Projekte „mal so nebenbei“ mitgemacht werden. Wenn wir es nicht schaffen, Ressourcen für Projekte und strategische Aufgaben freizumachen, wird uns in diesen Bereichen ein erfolgreiches Arbeiten kaum gelingen.
Gerade jetzt bietet sich den Personalbereichen aber eine gewaltige Chance den Hebel umzulegen. Wir alle wissen, dass wir an Themen wie Digitalisierung und KI-Nutzung nicht vorbeikommen. Und genau darin liegt unsere Chance. Die Nutzung dieser Technologien stellt eine zweite industrielle Revolution dar, die unsere Arbeitswelt insgesamt auf den Kopf stellen wird.
Ausgerechnet in diesem Umfeld sind nun sämtliche Bereiche, in denen HR eine Kernkompetenz hat, betroffen. Arbeitsumfeld gestalten, Unternehmenskultur entwickeln und etablieren, soziale und fachliche Kompetenz entwickeln sind nur einige Bereiche, die betroffen sind.
HR hat hier die einmalige Chance, sich an die Spitze der digitalen Transformation der Unternehmen zu stellen. Ich bin sicher, dass dies gelingen kann.
Gern stehe ich zur Verfügung, wenn es darum geht, darüber zu diskutieren, was da auf uns zukommt, welche Auswirkungen das alles haben wird und welche Maßnahmen nötig sind, um mit diesen Veränderungen umgehen zu können.
Und so bin ich zu erreichen:
Stephan Boehnke
HR Consulting & Training
Louis-Bleriot-Straße 5
12524 Berlin
Tel.: +49 177 299 54 46
Mail: stephan@boehnke-hr-consult.com
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Über Stephan Boehnke
Als gelernter Automatisierungsingenieur und erfahrener Personaler berät Stephan Boehnke seit 2018 HR-Bereiche zu verschiedenen Themen. Spätestens seit der Corona-Pandemie steht für viele Personalbereiche die Digitalisierung ganz oben auf der Agenda. Durch seine Kombination aus technischer und personalwirtschaftlicher Expertise vereint er beide Seiten seiner beruflichen Laufbahn und nutzt dieses Zusammenspiel gezielt zum Vorteil seiner Kunden.
