Gehalt ist in vielen Unternehmen noch immer ein Thema, über das hinter verschlossenen Türen entschieden wird. Bewerbende sollen vertrauen, Mitarbeitende loyal bleiben und Führungskräfte gleichzeitig erklären, warum gleiche Leistung oft unterschiedlich bezahlt wird. Genau dort beginnt das eigentliche Problem: Nicht bei Zahlen, sondern bei fehlender Klarheit.
Nadine Nobile beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, warum Vergütungssysteme so oft Misstrauen statt Motivation erzeugen. Im Interview erklärt sie, weshalb Gehaltstransparenz viele Organisationen nervös macht, warum fehlende Systematik ganze Unternehmenskulturen beschädigt und weshalb faire Bezahlung längst kein HR-Nebenthema mehr ist.
Interview mit Nadine Nobile
Warum verlieren Unternehmen Vertrauen, wenn Gehälter intern als Blackbox behandelt werden?
Danke für diese wichtige Frage, gleich zu Beginn. Der Vertrauensverlust beginnt häufig viel früher, als Organisationen denken – nämlich schon beim allerersten Berührungspunkt mit Bewerbenden.
Ein Beispiel: Wenn Organisationen in der Stellenausschreibung keine Gehaltsangabe machen – was signalisiert das eigentlich? In meinen Augen vor allem eines: Hier wird nicht auf Augenhöhe kommuniziert.
Informationen werden zum eigenen Vorteil genutzt und das, obwohl die Organisation einen Menschen für sich gewinnen will, der sich in Zukunft mit vollem Engagement einbringen soll. Was für eine Paradoxie.
Und diese Haltung setzt sich nach innen fort. Wenn Gehälter und die Systematik dahinter zur Verschlusssache werden, entsteht ein Vakuum. Und Vakuen werden gefüllt mit Spekulationen, Vermutungen, Verdacht. Selten positiv.
Dabei ist nicht die fehlende Zahl das eigentliche Problem, sondern die fehlende Systematik dahinter. Viele Vergütungsentscheidungen werden situativ statt systematisch getroffen.
Hinzu kommt: Viele Entscheider:innen ahnen, dass ihre Praxis Inkonsistenzen aufweist und scheuen deshalb Transparenz. Das verstärkt das Misstrauen weiter.
Genau hier wird Vertrauen verspielt. Und Vertrauen ist die Währung jeder gewinnbringenden Arbeitsbeziehung. Wer einmal das Gefühl hatte, dass die eigene Vergütung nicht erklärbar ist, betrachtet künftig jede Gehaltsentscheidung durch diese Brille. Misstrauen wird zur Grundannahme.
Weshalb scheitert Gehaltstransparenz oft nicht am Modell, sondern an der Unternehmenskultur?
Ich bin mir gar nicht sicher, ob die Unternehmenskultur tatsächlich das größte Hemmnis ist. Aus meiner Erfahrung wirken hier mehrere Faktoren gleichzeitig – und die meisten sitzen tiefer.
Da ist zunächst die verhängnisvolle Verbindung aus Tabu und Inkompetenz. Über Geld und Gehalt zu sprechen, ist gesellschaftlich noch immer mit Unbehagen besetzt.
Gleichzeitig wird in Organisationen selten fundiert geschult, wie Vergütungssysteme aufgebaut sind, wie Gehaltsgespräche professionell geführt werden oder wie Pay-Gap-Analysen zu lesen sind. Führungskräfte, von denen Kompetenz erwartet wird, scheuen sich, Unsicherheit und Unwissenheit zuzugeben.
Das Thema wird verdrängt: vertagt, umgangen, ignoriert. Und in dieser Lücke scheitern Transparenzprojekte regelmäßig.
Hinzu kommt etwas, das selten ausgesprochen wird: die Angst, Flexibilität zu verlieren. Solange es keine klare Systematik gibt, kann auf Einzelfälle situativ reagiert werden – auf die hohe Gehaltsforderung einer Bewerberin, auf den vermeintlichen High Performer, auf Mitarbeitende, die mit Kündigung drohen. Diese „Flexibilität“ wird oft als pragmatisch wahrgenommen, kommt aber teuer zu stehen – mit Pay Gaps, Ausreißern und Vertrauensverlusten.
Und dann gibt es noch die ganz individuelle Ebene der Führungsverantwortlichen. Hier geht es manchmal um Scham: Entscheidungen aus der Vergangenheit, die sich heute nicht mehr erklären lassen.
Andere Male um Machtverlust. Wer sich einer Systematik unterordnen muss, fühlt sich entmachtet. Diese Reaktion ist nachvollziehbar, aber sie steht echter Transparenz im Weg.
Wie verändert ein nachvollziehbares Vergütungssystem Motivation, Leistung und Eigenverantwortung konkret?
Wo es keine klare Systematik gibt, fehlt meist auch Klarheit darüber, was in der Organisation Wert erbringt. Wer sich nicht festlegen will, welche Kompetenzen und Beiträge vergütungswürdig sind, sendet widersprüchliche Botschaften.
Mal wird Verantwortung honoriert, mal Verhandlungsgeschick, mal Loyalität. Mitarbeitende spüren diese Widersprüche und reagieren darauf. Manche ziehen sich zurück. Andere fangen an, ständig zu verhandeln.
Hier kommt ein Aspekt ins Spiel, der meist unterschätzt wird: die Bindung von Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber. Die Forschung unterscheidet verschiedene Formen von Commitment – am wichtigsten ist die affektive Bindung, also das Gefühl:
Ich will hier sein.
Meta-Analysen zeigen einen stabilen positiven Zusammenhang zwischen affektiver Bindung und freiwilligem Engagement. Wer sich emotional verbunden fühlt, bringt sich über das Erwartbare hinaus ein.
Nimmt diese affektive Bindung ab, verschiebt sich die Beziehung in Richtung Kosten-Nutzen-Orientierung. Das beobachte ich regelmäßig: Sobald Mitarbeitende sich nicht gesehen fühlen, wird das Gehalt zum Dauerthema. Forderungen kommen auf, die in einer positiven Arbeitsbeziehung nie entstanden wären.
Ein nachvollziehbares Vergütungssystem wirkt genau hier. Es signalisiert: Wir machen sichtbar, was uns wichtig ist. Wir entscheiden konsistent. Wir behandeln vergleichbare Beiträge vergleichbar. Das stärkt nicht nur eine positive Form der Bindung, sondern auch die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.
Nadine Nobile über das Ende der Gehaltsgeheimnisse
Welche Rolle spielt Gehalt für das Gefühl von Zugehörigkeit und Wertschätzung und wie wird das oft missverstanden?
Mein Grundsatz dazu ist klar: Der Wert einer Tätigkeit und die Wertschätzung für einen Menschen sind voneinander zu trennen. Das eine wird über das Gehalt ausgedrückt – das andere nicht.
Daraus folgt: Für das Gefühl von Zugehörigkeit und Wertschätzung kann Gehalt deutlich weniger leisten, als ihm in der Praxis zugemutet wird. Und genau hier setzt das Missverständnis an.
Mitarbeitende, die sich nicht gesehen fühlen, fragen nach mehr Gehalt. Führungskräfte, die Anerkennung zeigen wollen, antworten mit einer Erhöhung. Beide Seiten meinen es gut und handeln beide am eigentlichen Bedürfnis vorbei.
Die Gehaltserhöhung wirkt dann wie eine Schmerzensgeldzahlung – sie entlastet kurz, aber sie heilt nicht. Wenige Monate später ist das Bedürfnis nach Anerkennung wieder da. Die nächste Forderung folgt.
Warum passiert dieses Missverständnis so häufig? Weil das gesellschaftliche Narrativ tief sitzt: Wer mehr verdient, ist mehr wert. Diese Verknüpfung ist so selbstverständlich, dass sie kaum jemand hinterfragt.
Hinzu kommt: Es ist einfacher, eine Erhöhung zu genehmigen, als ein echtes Anerkennungsgespräch zu führen. Geld ist konkret. Anerkennung ist beziehungsaufwendig.
Die Folgen sind erheblich – für beide Seiten. Auf der Mitarbeitendenseite entsteht der „goldene Käfig“: hoch bezahlt, dauerhaft unzufrieden, am Markt schwer zu wechseln. Auf der Organisationsseite werden finanzielle Ressourcen gebunden, ohne dass das eigentliche Problem gelöst wird.
Hinzu kommt: Die Haltung dieser Beschäftigten färbt ab. Frustration ist ansteckend.
Was wäre stattdessen nötig? Gehalt sollte den Wertbeitrag einer Funktion erklären – konsistent, nachvollziehbar, geschlechtsneutral. Wertschätzung muss anders entstehen: durch Sichtbarkeit, ehrliches Feedback, echtes Wahrnehmen.
Welche strukturellen Fehler halten Gender Pay Gaps in Organisationen bis heute aufrecht?
Es gibt nicht den einen Fehler, sondern ein Bündel sich gegenseitig verstärkender Faktoren. Vier davon erlebe ich in fast jeder Organisation.
Erstens: fehlende Vergütungssystematik. Solange Gehälter situativ statt kriterienbasiert entstehen, schleichen sich unbewusste Vorurteile in jede einzelne Entscheidung ein. Niemand entscheidet hier mit Diskriminierungsabsicht. Aber der Effekt ist trotzdem da.
Zweitens: die Unterbewertung weiblich dominierter Tätigkeiten. Berufe, in denen überwiegend Frauen arbeiten, werden bis heute systematisch niedriger eingruppiert.
Drittens: Selbstselektion bei Beförderungen. Frauen nehmen sich häufig selbst aus dem Rennen – nicht aus Mangel an Kompetenz, sondern weil sie sich in einer männlich geprägten Führungskultur nicht wiederfinden. Oder weil sie davon ausgehen, in dieser Kultur ohnehin keine Chance zu haben.
Viertens: fehlendes Bewusstsein und fehlende Analyse. Wer den eigenen Gender Pay Gap nicht kennt, kann ihn nicht adressieren. Und wer ihn kennt, sucht oft nach Rechtfertigungen statt nach Ursachen.
Hinzu kommen gesellschaftliche Faktoren, die in Organisationen wirken: Karriereunterbrechungen und hohe Teilzeitquoten. Diese Faktoren können Organisationen nicht allein lösen, aber sie sollten sie bei ihrer Vergütungspolitik mitdenken.
Welchen Tipp geben Sie Unternehmen, die Vergütung fairer und zukunftsfähiger gestalten wollen und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?
Mein wichtigster Tipp lautet: Anfangen. Wer wartet, bis Mitarbeitende fragen, hat den besten Moment bereits verpasst. Es gibt selten den perfekten Moment für ein Vergütungsprojekt. Transparenz braucht keine Perfektion – sie braucht den ersten Schritt.
Konkret heißt das: zu Beginn eine zentrale Frage stellen, die jede Organisation für sich beantworten sollte: Was sollen Mitarbeitende und Bewerbende in Zukunft über das eigene Vergütungssystem sagen? Diese Frage zwingt zur Klarheit über das eigene Zielbild.
Erst dann lohnt sich der Blick auf die heutige Praxis: Welche Kriterien leiten heute tatsächlich Gehaltsentscheidungen? Welche sollten es in Zukunft sein? Wer hier ehrlich hinschaut, hat schon viel gewonnen.
Eines kann ich versprechen: Wer sich auf diesen Weg macht, bekommt am Ende sehr viel mehr als nur ein Vergütungssystem. Es entsteht Klarheit – über die eigene Organisation, über zukunftsrelevante Kompetenzen, über Handlungsbedarfe weit über das Gehalt hinaus.
Wer sich zu diesen und weiteren Fragen austauschen möchte, findet mich über meine Website oder bei LinkedIn.
Über Nadine Nobile
Nadine Nobile ist Mitgründerin des New Pay Collective und begleitet seit Jahren Organisationen bei der Gestaltung fairer und nachvollziehbarer Vergütungssysteme. Ihr Fokus liegt auf der Schnittstelle von Vergütungspraxis, Kultur und Organisationsentwicklung – mit besonderem Blick auf die EU-Entgelttransparenz-Richtlinie und ihre praktische Umsetzung.
Gemeinsam mit Sven Franke und Stefanie Hornung ist sie Autorin der Bücher „New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“ (2019) und „New Pay Journey“ (2023).
